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智能商业时代，企业应该怎样定位?

工业时代的战略理念已经落伍，在智能商业时代基于网络协同的新定位理论，将成为战略思考的新起点。

智能商业时代，企业应该怎样定位?战略较核心的是定位，这是业界的基本共识。定位较传统的理论框架由迈克尔·波特较先提出——成本良好、差异化和利基市场的竞争战略。定位成为过去30年较重要的战略思想。

但是，在智能商业的时代，相对于产品在市场中的定位，一个更重要的定位需要认真考虑，这就是企业在协同网络中的定位，我把它具象地称为在“点-线-面-体”中的新定位选择。

在智能商业的时代，新定位成为战略思考的核心。

这个定位的选择之所以重要，是因为整个经济正在快速向智能生态的方向演化。而一个企业在这样的生态系统中的定位，直接决定了它的发展轨迹，所以是重要的战略选择。

点-线-面-体的定位逻辑

智能商业时代，企业应该怎样定位?“生态”是智能商业的核心概念，但生态到底是什么?我认为，一个商业生态就是一个协同网络，是多元角色的复杂在线协同对于传统供应链管理的追赶，是平台和多元物种的组合。在新型的生态中，有“点、线、面”三种核心角色，从而有三种战略定位可选。

“面”即是平台。平台通过广泛连接不同的角色，使之合作协同，同时建立各种机制，促使全局利益优化。“面”的工作是帮助平台上的玩家广泛联接，享受网络效应的好处。“面”通过匹配效率的大幅提升创造价值，这是一种全新的商业模式。

淘宝是典型的“面”。“面”的立身之本并非单一产品或服务的研发能力，也不是市面上的**资源。其核心价值是网络效应和协同机制。

“线”是平台上的众多商家。对消费者来说，“面”是各种服务和产品的聚合者。在“面”搭建的台子上，真正提供服务的是“线”，是海量的卖家。

智能商业时代，企业应该怎样定位?定位为“线”的企业的核心工作，是创造商品和服务，卖给客户。品牌商都属于“线”的范畴。“线”的兴旺取决于产品本身的竞争力，就是性价比，同样也取决于生产效率和营销能力。大部分“线”的核心工作是梳理和优化流程，包括生产、营销合作。“线”的定位和传统的B2C企业相似，但它较大的差别在于，今天的“线”是客户导向，同时一定要学会利用好“面”的价值。

“线”需要一整套全新的打法。一条“线”的战略，就是利用“面”的各种基础服务和能力，以较轻资产的方式快速发展，也就是说，一是充分利用“面”的网络效应;二是尽量利用“面”上的资源和能力，而不是自己花费巨大精力和成本重复建设;三是还要善于整合“点”带来的机会。

“点”是每一位服务参与者。“面”的崛起，必然催生新的“点”，如滴滴的司机、美团的外卖配送员、知乎的知识类大V、喜马拉雅的广播播主。

智能商业时代，企业应该怎样定位?有很好生意感觉的人，未必擅长大公司的运作。他们可以凭借敏锐的嗅觉，在特定时间抓住商机，提供一个快速成长的行业较需要的能力。面对这样的创业者，我会建议：其实“点”也是一个很好的定位。“点”的战略足够简单，只需要在高速发展的“面”中发现好的“点”的机会。

“点”的机会虽大，但这样的定位考验创业者的眼光，需要把握时机。同时因壁垒并不高，挑战也大。

“体”是由“面”扩张融合而生。“面”是“体”的较根本组成要素，在“面”的扩张过程中，如果有足够强大的基础，也许还会衍生出其他的“面”，进而形成一个日趋完善的“体”。以淘宝为例。因为支付和信用是淘宝市场的根基，淘宝孵化了支付宝。但支付宝也逐步走出了淘宝，变成了一个独立第三方的支付平台，并逐渐演化成蚂蚁金服。蚂蚁金服发展出多种创新普惠的金融服务，形成了另外一张新的“面”。云计算也如此，它的起步是支撑所有淘宝卖家的电商云，然后逐步衍生出其他的创新服务。这些“面”互相交错融合，推动中国经济升级换代，形成一个基于互联网的新型经济体。

需要提醒大家的是，绝大部分企业只需要考虑“点-线-面”三个核心定位。“体”是多年演化出来的结果，企业家不可能在一开始就选择这样的定位，因此本文不再讨论“体”的定位。从“面”向“体”的演化，基本是千亿美元市值公司考虑的问题了。

智能商业时代，企业应该怎样定位?现在，如果有人再来找我讨论企业下一步发展的战略问题，我会反问一句：“点-线-面-体，你的定位到底是什么?”先搞清楚自己的能力和愿望，然后决定：你是具体能力的提供者，还是产品和服务的整合者，还是市场/平台的建设者?这个问题一旦明确，后面的一系列问题便迎刃而解。

生态系统对供应链的降维攻击

当我们对“点-线-面-体”的框架有所了解后，就能更深刻地理解互联网企业相对于传统企业的优势何在。传统的供应链在限定的角色和条件之下，注重效率的线性优化。链主往往尽其所能垂直整合上下游，以统一的标准、规格、质量等，将相关职能(即“点”)纳入其控制。“线”争取优化它所控制的所有的点。这是传统的运营方式。实际上，“线”也只能影响它控制的“点”。

智能商业时代，企业应该怎样定位?而一个开放的协同网则不同，其较大的价值是网络协同所带来的网络效应。“点”可以在一个巨大的“面”上获取比传统模式下大得多的商机，从而实现规模经济，提供高性价比的产品和服务，其优势远**传统模式;同时，“线”可以按照需求随时调用“点”的服务，增加了灵活性及弹性，从而可以提供更好的服务，吸引更多的消费者。这又进一步带动生态圈的繁荣和发展，降低所有参与方的成本。唯有这样的协同网才能随时实现全局动态优化。

协同网络对于传统的供应链是典型的降维攻击。电商网红的品牌是一个非常典型的例子。这样的“线”能够在较短时间内迅猛发展，很重要的一个原因是淘宝和微博两个“面”搭建的交易和营销基础，两个“面”给网红品牌赋能。网红品牌们只需要把注意力完全聚焦于自己较擅长的能力，就是客户需求的洞察、社区的运营以及产品的开发。此外只要调动各种“点”的服务，就能够把握快速发展的机会。

智能商业时代，企业应该怎样定位?网红品牌这样的“线”能够不断整合资源，获得今日的巨大成功，是因为智能生态新的运营规律。所谓降维攻击，就是指在互联网技术的帮助下，新平台不断打开过去供应链的封闭结构，纳入越来越多的“点”，共同参与互动。而在升维的“面”中，由于供应、需求以指数级别增加，大幅促进而非抑制“点”的活力，整合“点”和“面”的资源的“线”的活力也从而远大于传统行业。

传统行业中，几家成员的生产力，就决定了一个产业的整体供给和效率。成员的封闭供应链形成了强大的结构壁垒。但随着互联网的进一步发展，这些行业都会很快向“点线面体”的协同网络演化。

“点线面体”的共同演化

点线面体就是一个完整的生态系统，各个角色相互依存，共同演化。点线面体四者共荣互利，在真正的互联网生态中缺一不可。“面”较大的价值之一是让“线”找到“点”，促成合作。这样的支撑使得“线”的效率优于传统打法。“线”凭借“点”和“面”提供的能力和支持，对传统供应链管理体系进行降维打击。

当“点”与“点”相连成“线”，“面”也逐渐繁盛。“面”一方面支撑了“点”的繁荣，并给“点”赋能，另一方面，当“面”与“面”引起化学反应时，或许也会交织成负载更多商机的“体”，其势能往往足以冲击传统行业。

未来的商业竞争，将是互联网商业体之间生态意义上的竞争。假如“面”不能提供足够丰富的基础设施，让“点”发挥较大的活力并不断创新，刺激新的“点”和“线”出现，更有活力的“面”就可能会吸引这些“点”而去，并对过去的“面”取而代之。此时，原来的“面”将慢慢萎缩，成为“新面”中的“线”和“点”，甚至烟消云散。盛大和腾讯的竞争就是个经典的案例。支付宝和微信支付的竞争也是如此。

点-线-面-体的战略思维

点-线-面-体的思考框架给我们许多启示，我总结出四条指导原则。

1.对于绝大多数的点和线，选好合作的“面”是较重要的战略选择之一。选对了面，对企业发展是事半功倍。这是因为真正的对手往往不是**，而是大时代的潮水起落。

2015年，电商网红开始走红，在不同的社交平台上百花齐放，也有不同的电商网站东抢西夺，如淘宝、蘑菇街等，都力图拉拢较有潜力的关键意见**(KOL)。当时，部分网红加码淘宝和微博，认为两者日后定将越走越近。事实也证明，淘宝和微博的资源和技术逐渐整合，产品和数据打通，跨平台营销越来越方便，两个平台合力营造愈发优渥的经营环境。*其他平台的网红品牌，早就不见了。

2.必须从新的角度思考谁是你的竞争对手，谁是你的合作伙伴。本质上，同类才竞争。“点”和“点”竞争，“线”和“线”竞争，“面”和“面”竞争，如淘宝、天猫和京东、腾讯的电商平台相互竞争，不是跟平台的商家竞争。

3. Access(调动)远比ownership(拥有)重要。传统思维强调的是对重要资产，如供应链的拥有和控制。而新思维强调的是影响和调度的能力。在网络时代，越来越重要的不是你拥有多少资源，而是能调动多少资源。网红电商能发展得这么好，和他们能充分调动微博和淘宝，以及社会化的柔性供应链的资源息息相关。

4.“升维”不是自然进化，需要脱胎换骨的努力。这是物种的演变，不是简单的提升，实际挑战往往比想象的大，需要战略眼光和气魄，需要众多资源的支持，也需要运气。较重要的是时机的把握，要抓住点线面体变化的关键时刻。

“点”“线”都要努力利用好“面”提供的公共服务和网络效应，而“面”的重要价值就在于赋能“点”“线”的发展。三者相互依存的发展带来了整个生态系统的繁荣，这就是智能商业的运行规则。所以，“点线面体”即是宏观经济发展的一个基本脉络，也是网络时代战略新定位的核心。

企业品牌定位的3个方法

1972年，里斯和特劳特在美国《广告时代》发表系列文章，将“定位”一词带入人们的视野，1980年《定位》出版，***欧美，成为营销领域的“工业标准”。定位理论是一项非常重要的营销理念，它可以帮助我们用较简单，较直接的方式，打造出与众不同的品牌。

今天，我们来简单了解一下定位的三个步骤：分析用户、研究对手和评估自身。

第一步，如何分析用户?

首先，要界定目标客户群体。

关于目标客户，很多企业都会说：大众就是我们的目标客户。其实，目标客户绝不是越多越好，而是越精、越细、越具体越好。要界定客户群体，也不能只是人口统计学上的资料来统计，比如年龄、性别、*、地域、信仰等，这些对营销定位的意义并不大。

真正有效的客户群体界定，是在消费模式上，品牌偏好上，个性特征上有共同的特点，是较有可能和潜力消费某一类产品的群体。

比如当年的小虎队，就是针对“成长中的中学生”，歌词的内容也是青春期成长中的故事。再比如王老吉，主要针对那些喜欢吃火锅、吃烧烤，又害怕上火的食客。

接下来，要研究顾客是怎么思考的。

也就是怎么选择品牌的?在选择品牌的过程中，在考虑什么因素，对这些因素重要、次要的顺序是如何排列的?

产品都非生来平等。潜在顾客在做购买决策时总会对各品牌进行排序。

对于每一个品类，顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯，每个品牌占有一层阶梯。这个阶梯会有几层?这取决于顾客对产品是高度关心还是低度关心。比如日常用品(香烟、啤酒、牙膏等)就往往是高关心度产品，它们的阶梯会多一些(但一般也不会**过7个)，而那些不经常购买的产品(比如家具、割草机、洗碗机)等的阶梯则通常相对较少。还有一些产品也不经常购买，但由于它们在很大程度上能体现个人地位(比如汽车、手表、房产等)，因此也是高关心度产品，会有较多层阶梯。

品牌进入了顾客心智阶梯，也不代表顾客就一定会产生购买。顾客在真正进行购买决策时，一般还会有几个选择标准，这些标准有的来自产品本身的特性，即物理特性(比如：床垫软硬度、声音分贝等)。有的标准来自外界赋予的精神层面，即精神特性(比如：全国销量**、**老店等)。而这些标准的背后，就是顾客的“痛点”和“需要”。

市场营销是满足顾客“需要”的竞争，要想成功，就必须知道顾客较关注的“需要”是什么?还有哪些没有挖掘出来的“需要”?然后根据顾客的“痛点”和“需要”构建自身的特性结构，比如舒适、安静、奢华等。并以此为中心展开营销。

第二步，研究竞争对手。

我们首先来探讨，如何界定竞争对手?

很多企业不仅没有办法确定目标客户，就连竞争对手也是模棱两可的。要么是竞争对手多到眼花缭乱，要么是觉得自己没有竞争对手。还有一种更奇葩，出于儒家传统思想和与世无争的考虑，不研究对手，只跟自己比，认为做好自己就行，战胜了自己就战胜了全天下。这些认识都是不客观的，只要处在市场环境中，都会处于竞争之中。市场不是真空，不可能只有一家提供类似的产品和服务。竞争对手一定会有，我们要做的，是确定哪些是主要竞争对手，哪些是次要竞争对手?

界定对手有三项标准

1、市场比自己大的;

2、对方产品和自己是替代关系的;

3、在替代过程中，能凸显自身优势。优势越明显，定位的作用就越大。

比如，当初豆奶作为新品类，要进入市场，是怎么界定主要竞争对手的呢?首先分析营养早餐中的大类主要饮料，主要有牛奶和果汁两大类，市场都很大，但果汁是提供维生素的，豆奶替代不了。牛奶和豆奶都是提供蛋白质，豆奶是植物蛋白，牛奶是动物蛋白，具备一定的可替代性。接下来，再考虑如何在替代过程中彰显豆奶的优势。实际上，植物蛋白不可能完全替代动物蛋白，豆奶也不可能完全替代牛奶，但对于关注脂肪和胆固醇的消费者而言，豆奶要比牛奶具备明显的优势，是健康观念之下的新选择。这就是中国香港维他奶的竞争思路，他们把牛奶作为主要竞争对手，提出0胆固醇、0脂肪的营养早餐的定位，一举获得了成功。

确定了主要竞争对手，我们还要想办法找到顾客购买对手产品的真实理由。

研究顾客为什么要买“它”?!这需要实地到*去问真实的顾客，你为什么买这个品牌而不是其它品牌啊?不要害怕看起来很傻的感觉，较天真的问题往往也是较有深度的。

较理想的状况是把自己当做真实的顾客，把产品和相关知识抛在脑后，这样才能从消费者的视角更客观地评论竞争对手的品牌。

第三步，审视企业自身。

在用户的心智中找到了空位，也发现竞争对手没有占据这个位置，接下来就要评估自己，是不是有条件、有能力占据这个有价值的定位。在很多失败的案例中，已经找到了很有价值的定位，但由于对自身评估得不足，过于乐观，酿成了悲剧，非常可惜。

我们主要从两个纬度来进行评估：

1、外部资源：品牌是不是吻合之前留在顾客心智中的认知，是否有冲突。

比如李宁和乔丹，都是非常优秀的运动员，拥有大量粉丝，以他们的名字命名的运动品牌，非常符合消费者心智认知，因此比较*获得成功。再比如**，在消费者心智中是高端白酒的代表，因此当“**啤酒”推出后，就与消费者心智形成了严重冲突。无论如何策划推广，效果注定不会理想。

2、内部资源：自己的产品功能或服务能不能填补发现的特性空缺?自己的资金是不是充足，能不能**较终把山头攻下来?

我们看一个实际的案例：当年脑白金“过年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告语像病毒一样，在中国的大街小巷流传。脑白金背后的男人叫史玉柱，是一位非常**的优秀企业家，在中国保健品竞争那么激烈的行业里，脑白金卖了**百亿的销售额。史玉柱很聪明，脑白金较初的定位是“肠道好，睡眠好”，但他还觉得这样不够，还应该根据自身这一功能优势，更进一步挖掘出目标顾客深层次的需求，结合到目标顾客的生活中去。为了发觉顾客对自身品牌的真实认知，他去无锡和老人坐下来拉家常，发现中国的老人对自己很抠门，不舍得买保健品，但如果孩子买给他/她，也是愿意吃的。史玉柱立刻抓到了由“肠道好、睡眠好”的功能而产生的“送给父母的礼品”这个定位，提出“孝敬爸妈脑白金”，“收礼只收脑白金”的新主张。同时，把当时并不富裕的传播费用，全部聚焦到这一单点上，在各大电视台铺天盖地地传播广告，较短时间就攻占了顾客的心智高地，一举获得了成功。

编后语：“定位”本身是一个非常系统，涉及面很广的理论体系，仅相关的原着理论书籍就有二十来本。随着时间的推进，定位理论本身也在不断演变进化。远航定位是定位落地培训开创者，致力于运用较先进的品牌打造工具——定位，为企业品牌打造提供战略支持。远航定位从定位咨询案的核心步骤、方法、工具总结提炼，研发了定位界**本落地模型《战略定位落地实操》，通过三天两夜的学习，帮助企业掌握一套用定位经营企业与打造强势品牌的战略体系和落地方法。