北京战略定位咨询详解企业品牌定位

中国企业要开始品牌定位转型之路

我们行走在开往未来的列车上，以往车速慢、视野清楚、方向明确;按照既定的方向可以安全平稳的走很远;可是，现在我们的列车已经提速，视野变的模糊，道路不再清晰，未来充满了更多的不确定性，我们该何去何从?该在哪里刹车;该在哪里驻留;该在哪里转弯越来越难以判断，或许一不小心我们就会冲入险滩，也或者坠入悬崖万劫不复。

在商业上，同样如此。在互联网的推波助澜下，正在上演一幕幕的成功转型故事，互联网对传统行业造成威胁，移动互联网、人工智能、虚拟现实、云计算、大数据成了未来的主角。科技甚至让行业之间的隔阂彻底瓦解，目前麦当劳成为英国较大的童书销售商，行业的市场颠覆者已不是**，而是来自其他行业。因此，在商场上我们较需要防范的是现在还看不见的敌人。

未知的明天令人恐惧，但也充满机遇。

对于企业而言，每一次转型都是创新思维的升华;是创业精神的涅盘;是企业为了活下来的自我救赎。

接下来，我们试图从企业内部管理的几个维度：品牌、活力组织、**力、企业文化、自动自发……来剖析中国企业未来转型的方向和思路。

本文的主题为：向“品牌”转型。

品牌已经成为制约中国企业参与国际竞争的重要瓶颈。

**四十年的发展，中国已经成为**的制造工厂。纵观中国经济的持续发展，就是产品升级和产业升级相互促进的过程，产品升级导致了产业升级，而产业升级又进一步带动了产品的升级。品牌作为产品的外在市场形象，既代表了企业的辉煌历史，更表明企业有更大的前景和未来，因为品牌会推陈出新，品牌会带来市场，品牌也代表了企业的生命力。品牌既是打开别人市场大门的敲门砖，也是用来保护原有市场的防护堤。

但我们可以看到，中国产品和品牌参与国际市场竞争，还存在竞争力不足的问题：

1、 国际**品牌少。

目前只有华为和联想进入世界品牌100强。大量拥有雄厚资金实力的中字头企业仅仅在国内市场上享受着寡头垄断资源并叱咤风云着，其管理能力和品牌影响却很难支持走向国际市场。

2、 研发投入少，产品技术含量低。

企业产品要随着技术进步而改进，要随着消费者的爱好而变更，甚至，某种时候需要**消费者行为。移动互联、大数据、云计算、人工智能等的应用已经大大改变了传统产品的生命周期和市场表现。而国内企业在研发投入上的普遍不足，成为制约企业参与国际竞争的短板。就像1984年成立的联想，提出了“贸-工-技”的产业发展方向，但直到今天，还停留在“贸”的层次踟蹰不前，导致在国际市场上的竞争力一只没有真正建立起来，只能依赖于吃中国市场的老本。反观，无论是华为还是苹果这样的新兴电子类产品的公司，在研发上的投入却不断加大，其研发和创新也不断**着行业的潮流和标准，正是在这样的研发支持下，才能取得不断在海外市场攻城略地的成果。没有技术创新，没有技术上的新突破，品牌将会逐步褪色。

3、 企业缺乏品牌思维，对品牌建设不够重视。

国内企业普遍对品牌的认知不足，或许是满足于国内市场的小富即安，或许是基于企业**者任期的短期财务视角，也或许是认为品牌仅仅是锦上添花。由于品牌思维的短视，国内企业在品牌投入上普遍不足。

一般的观点认为，品牌在较大程度上是靠过去，靠历史，但这是片面的。品牌较重要的是代表现在，品牌是企业较新成就的体现。品牌不仅能够打开市场，还能够创造市场。产品个性化，服务人性化是未来的消费趋势，没有强大的品牌支撑，企业将难于参与到未来的市场竞争中。

好的消息是，从国家政策层面已经在重视品牌建设的问题，根据《工业和信息化部办公厅关于做好工业质量品牌建设工作的通知》，工信部已经在着手推动品牌培育的工作，但我们更期待中国企业能够从市场的角度，自动自发、加大投入、坚持不懈，从而真正实现从产品大国到品牌强国、从中国制造到中国品牌的转变。

品牌构建成为中国企业必须面对的重要挑战，那接下来企业应该怎么做呢?

首先，企业应该进行品牌价值评估，实现企业自身品牌的自检查。

2014年1月8日国际标准化组织正式批准成立“国际标准化组织评价技术**”而中国有幸成为该**的驻地国。

参考国际标准化组织的要求和中国品牌建设促进协会的研发成果，需要从五个维度进行品牌价值的评估。

1、 产品：

产品对用户而言，是一种感觉，用户通过感知获得，是用户感知到的质量。而质量是相对的，是特定经济条件下的质量、工艺和设计。

对企业而言，产品质量是品牌的基础，质量定位决定了产品定位，产品定位决定了品牌的用户定位、价格定位和市场定位，因而也直接影响了企业的英利能力。

产品维度从用户感知、产品质量、质量承诺和质量管理四个角度进行评价。

2、 服务：

服务是一种顾客体验，服务作为品牌的价值要素存在于所有类型的品牌中，是品牌的特征标识和判断标志之一。从以生产为中心向以用户为中心的转变是现代品牌发展的趋势，服务已经成为品牌的核心价值之所在，就如海尔所倡导的“服务到永远”、招行的“因您而变”等等无不体现出企业对服务的重视。

对企业而言，服务已经成为提升品牌价值的重要因素;对用户而言，服务的重要性已经与产品质量划了等号，服务对用户的购买欲和消费行为有直接的影响;对社会来说，品牌价值的服务要素，不但具有经济意义，还具有社会价值。

服务维度可以从服务设计能力、服务传递能力、服务结果和服务改进四个角度进行评价。

3、 研发与创新：

技术创新是品牌价值的增长动力。技术创新可以使传统品牌保持持续的竞争优势，提升品牌价值，更可以在较短时间内创造品牌奇迹，就像“windows 95”的发布，一下就实现了微软公司的突破性发展。反之，如果品牌的技术跟不上市场要求，无法持续推出新产品，就不能持续获得消费者认同，品牌竞争优势会逐渐丧失，品牌价值也会贬值。

研发与创新可以从创新管理、研究开发、生产经营和营销**四个角度进行评价。

4、 资产：

品牌的资产，特别是有形资产是品牌价值在市场上的外在表现。有形资产体现了品牌价值的规模;品牌价值的扩张和投入能力也需要有形资产体现出来;有形资产还可为品牌价值的持续增长提供持续的现金流**。

有形资产可以通过财务表现、利益相关者和市场影响力三个维度进行评价。

5、 商誉：

商誉作为企业品牌的无形资产，体现了品牌价值转化为现实价值的能力。以品牌使命和文化为代表的品牌内涵为品牌价值的实现和一家提供了情感基础;以商标、**等为代表的权利类无形资产为品牌价值的实现提供了行之有效的方式。

商誉维度可以通过知识产权、社会责任、品牌使命与文化、品牌认知与联想、品牌推广与产品渠道五个维度进行评价。

然后，企业应进行品牌规划与定位

1、 建立品牌管理体系，设立品牌管理组织;

企业管理所有的落脚点都将是为了形成品牌资产，就像可口可乐CEO穆泰康所讲：如果可口可乐的所有工厂都焚之一炬，只要可口可乐这个品牌还在，我就可以在6个月的时间内让他重新站起来。因而，企业的品牌管理体系建设在企业管理中正在占据越来越举足轻重的地位。品牌管理体系应该从如下三个方面来建设。

**、 品牌认知体系;

品牌认知体系包括品牌名称、品牌定位、品牌识别和品牌传播。

第二、 品牌支撑体系;

品牌支撑体系包括：组织管理、产品与技术、商业模式、合作伙伴、人力资源、企业文化、投融资等。

第三、 品牌维护体系;

品牌维护体系包括：品牌危机管理，对品牌市场的反馈机制和对品牌管理体系的持续优化和改善。

设立品牌管理组织对企业的品牌管理具有重要意义，品牌管理部门是品牌建设落地的重要组织**。现在国内很多企业，虽然认识到了品牌的重要性，但并没有在品牌组织建设上予以充分**，只是把品牌管理的职能划归某一个部门进行管理，如：有的划到质量管理部门，有的划到战略管理部门，很难充分发挥出品牌管理部门的作用，不足以支撑品牌战略和品牌建设。

2、 明确品牌使命与定位;

清晰、明确的品牌目标是现今成功的**品牌的特色。所有商业教科书上都写着，一个产品，必须有“*特的价值主张”，你才能卖掉，没个好理由，一定陷入价格战，最后必将走向市场衰竭。

当物质满足对大多数人来说已经是理所当然的时候，能给消费者带来五星的心理满足的品牌才能在世界上立足。一个强大的品牌必须给人以感动，丰富并提升“我”的生活，它的产品需要让“我”更加强大，比没有他的时候更好。一个自我追赶的品牌-特斯拉，它避开了传统市场的推广途径，通过追求与众不同的使命而快速成为**级品牌。同样倡导“拯救地球”，马斯克更加强调了“帮助促进从一个烧矿经济到太阳能经济的转换”。

在这个日新月异的新时代，文化和商业不再是彼此相交，而是彻底融合，这意味着企业要承担更多的社会责任、民族责任和生态责任。品牌要有能够令消费者信服的品牌价值和能够与消费者沟通的品牌信仰。

品牌使命的建立应从以下角度思考：

1、“伟大的代价就是责任”-丘吉尔

2、先原则，后利益。单纯只追求股东价值会破坏企业价值。如果一个使命能够帮助企业在社会、文化和经济等方面布局，能感知当下和未来需要弥补的地方，它就能**企业本身。

3、重塑与责任并重。从某种角度上说，企业必须打破一些规则，不一定是全部，但至少能让你建立新的公平竞争，这也会让你的形象和价格无可比拟、与众不同。

4、为品牌树立长远、振奋人心又强大的品牌个性。

最后，企业应注重品牌传播与推广

品牌必须要有自己的立场，以建立自己与消费者之间的联系，并较终实现引导消费者的目的，甚至在生活上对消费者起到**作用。

品牌不仅需要在目标消费者集聚的地方点亮火把，还要用有趣的故事和传说为消费者在迷茫之中营造梦想。品牌本身就是一位说书人。

品牌传播与推广可以从以下角度思考：

1、 创造市场需求：渴望和归属感;

2、 让消费者以一种不可预知的复杂方式来成为“被选择的少数精英”;

3、 自上而下战略。如“开着特斯拉汽车的人都是成功人士”，从而达到使命/责任高点，赢得中产市场;

4、 采用非销售行为，与**用户群建立链接;

5、 保持神秘感，**、分季发行、区域*、私人订制等，以此保持产品的吸引力，真正抓住消费者;

6、 雇佣时尚大师;

7、 保持低调。确保**过度宣传，但一直在进行宣传;

8、 信守承诺，与各领域的精英展开合作，将名人效应转移到产品上;

9、 打造品牌故事。深入自身的品牌历史，深入自身的品牌使命，深入客户的心理变迁，缔造品牌**，寻找值得尊重的特质。

品牌传播与推广的本质是：通过对消费者实施心理干预，**消费者走入品牌梦境。使得企业品牌不仅仅是消费者的“朋友”，还是消费者的向导。

在品牌建设中，我们还要充分考虑到政策、行业、技术等各种支持因素的影响。

**、 乘风而行，顺势而为。在“一带一路”走出去的大背景下，在供给侧改革的市场和政策要求下，在支持发展的新旧动能转换的变革下，企业应充分利用好这次国家层面品牌培育的机会，趁势而起，抓住机遇，快速建立起品牌构建的管理体系。

第二、 形成全员品牌思维，CEO就是**品牌官。品牌思维的形成需要高层的高瞻远瞩和决心，需要建立明确的品牌使命并用故事和传说不断赋予她新的生命，需要建立全员行动一致的身体力行和共同维护。

第三、 加大研发投入，把研发作为**大计来实施。没有投入，就没有研发;没有研发，就没有核心技术;没有核心技术，品牌就成了无源之水，无本之木。

对企业而言，品牌构建是如此重要，未来的竞争，没有品牌可能一无所有。

对于我们每一个个体何尝不是如此，无论是在网红经济的今天，还是在群雄逐鹿的春秋战国年代，对于知识工作者，打造个人品牌从来就没有停止过。

最后，再次强调：重中之重，产品才是品牌的核心;正如我们每一个个体一样，知识和能力才是我们立足的根本。

为什么很多企业没有战略定位?

战略是一致性的经营方向，战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织的工作重心，战略甚至决定了组织设计。总之，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

“战略就是创造一种*特、有利的定位，设计各种不同的运营活动;并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体系统竞争力。”——迈克尔·波特

“战略就是让企业的产品(服务)与众不同，形成核心竞争力，并建立鲜明的品牌。”——杰克·特劳特

管理现实中，很多企业的老板、管理者整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情。时间一长，企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。

我们不禁要问：为什么很多企业都没有战略?为什么管理者回避做出战略选择?或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清?(很多企业在较初的成功时，都有明确的取舍关系和*特的战略定位，各项活动也与战略定位相匹配。随着企业发展，企业不断增加产品种类、不断扩大客户群体、不断模仿竞争对手，慢慢地企业就失去了原本清晰的战略定位。)

为什么会出现这样的情况呢?我的分析如下：

1、未能分清日常管理和战略的区别

对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、成员法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。随着管理者努力进行*的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。

管理的现实中，当企业家陷入日常管理中，会误以为，只要管理绩效的提升，企业就会赢得竞争。然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的良好地位正变得日益困难。其中较明显的原因就在于“较佳管理经验”会*扩散。竞争对手可以*模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制(充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求较佳管理的错误心态)。许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定战略的必要性。

日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事(提升日常管理的绩效);企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观(战略定位)的基础上努力提升运营管理绩效。

2、回避战略选择

管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意、努力，我们就可以把所有的事情做好。

在当下的很多企业，当初的成功很多的确是机会型，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在……”

这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。这在行业的初级阶段是可以的，这时战略取舍就变得没有必要。而很多企业老板、管理者没有及时随企业发展、行业发展制定清晰战略定位，还在陶醉在：“只要我愿意，我什么都可以做”的状态中。

企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。管理现实中有一种传统观念，不断开发产品、不断增加业务是管理者努力的一种表现，“如果失败了，起码态度是好的”，而如果进行战略取舍，意味着失去这样的心理安慰和保护，管理者害怕承担这种失败的压力，于是回避战略选择。

所有，才需要特别强调：战略就是取舍!

每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀，于是管理者不断模仿、从众。也许是文化的原因，我们很多企业对秘诀实在是太渴望了，很多人总想找到一种方法、秘诀，让企业从此过上幸福的生活，殊不知这只不过是童话里的故事。反而对企业需要持续努力建立的竞争优势没有信心和决心。

新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也缺乏坚持某一战略定位的意识和信心，他们面临压力时会很*不加思考地进行取舍或仿效竞争对手。而企业家、管理者的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲战略：我们做什么而不做什么，提供哪些产品服务不提供哪些产品服务，为哪些顾客服务不为哪些顾客服务等，并且坚决抵制那些与企业战略背道而驰的做法。然而，现实是，很多老板和管理者因为不愿意让受到器重鼓励的经理人或员工失望，企业就会回避选择。

有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。我经常分享“营销无常心以顾客心为心”，这是企业经营理念，不是企业战略，企业要特别警惕：满足所有顾客的需求和顾客的所有需求，企业会失去焦点和经营特色。没有一个企业可以服务所有的顾客，更没有一个企业可以满足顾客的所有需求，企业必须选择顾客、选择顾客需求进行商业模式设计，不清楚这个道理的企业，会在“顾客是上帝”的口号下不愿进行战略选择。

3、增长陷阱

在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响较大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。

管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。较终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。

追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业较初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。

增长的诱惑再怎么强调都不为过，特别是我们身处这个浮躁的社会，大家经常炫耀的不是企业的竞争优势、良好，而经常炫耀的却是大，我们可以从一些企业老板的名片看出一些端倪：一大串头衔和公司，好像这就是成功的标志。其实，在这样的光环下，掩盖了企业的危机。这是我们学习会特别强调系统管理的重要原因，现实管理中，很多的管理者为了个人或者部门的绩效，不断突破企业战略限制，“杀鸡取卵”，让企业失去特色和焦点，还满怀激情地炫耀“成功”。

现实的管理实践中，很多企业家更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模良好地位。

对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间忽视企业经营特色构建，影响长期效益与业务稳健性。

现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致严重不良的决策后果。

知易行难，“耐得住寂寞，挡得住诱惑”是企业家的修炼!当企业增长的范围追赶企业的战略定位领域、当企业发展的速度追赶了企业经营管理能力的范围时，增长就是陷阱!必须高度警惕。

企业家战略管理，要防止企业在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为顾客所提供的真正*特价值是什么。

考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资、盲目发展。

未来之路，随着我国市场体制发育的完善，企业竞争的不断加剧，企业必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，聚焦战略定位，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为*暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的战略规划牢牢地掌握，以真正实现企业做强、做稳、做久之目标。

4、高举创新的大旗实施“创造性破坏”

我经常在企业家系统管理的最后一个模块《创新与**变革》中提醒我们的企业家朋友们，要警惕“创造性破坏”，我这里所说的创造性破坏不是着名经济学家约瑟夫·熊彼特说的创造性破坏，为了区别我把熊彼特说的“创造性破坏”该称为“创造性颠覆”，因为我也是特别认同这样的创新。

现实中的很多管理者打着创新的大旗，不断破坏企业的战略基因。造成这样局面的原因是多方面的，一方面不理解创新的基本原则，创新必须在战略选择的框架下进行创新，当创新追赶企业战略定位的限制时，需要认真思考企业的战略是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。

现实中，**企业的变革成功，会成为媒体的头条，各种媒体的宣传特别是：“什么都要变”说得那么的煽情，会让我们的许多企业家、管理者迷失，于是盲目跟风，造成企业战略缺失。

战略明确企业的*特定位，设定明确的取舍条件和加强各项活动之间的配称性，清晰的界定“我们的事业是什么?将来会是什么?应该是什么?”明确回答：谁是我们的顾客(谁不是我们的顾客)?我们为他们创造的价值是什么?创新必须在此基础上进行，否则，很*造成创造性破坏。

5、忽略系统价值链的力量

企业是一个“高级别的系统”：一个由众多为了一项共同的事业而愿意贡献自身知识、技能和创造力的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的，还是生物的，或者是社会的，例如一个企业，包括国家，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使企业整体得到改善，事实上还有可能损害这个系统。在某些情况下，强化这个系统的较佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能，它是动态平衡，整体协调一致的结果。

现实中，企业管理者又偏偏*忽视系统，例如：销售不好怪罪于销售人员，其实销售不好可能是产品设计没有满足顾客需求;可能是绩效低下成本过高;可能是价格设计没有竞争力;可能是品牌没有获得顾客的认可;可能是渠道市场选择错误等等。

优秀员工流失误以为只是薪酬低，其实优秀员工流失很可能是企业使命愿境价值观不清晰员工没有归属感;可能是职责不清权限不明确员工没有成就感;还可能是员工觉得绩效考核不公平;也可能是员工优势特长没有被发挥、没有学习成长的机会等等。解决这些问题需要我们的企业家进行全面系统的思考和分析，才能找到真正的解决方法。

现实中，企业家参与的许多管理学习也很少从系统的角度来出发，讲销售的过分强调销售的作用，讲人力资源又过分夸大人力资源，造成我们的企业管理系统“整体性、协调性、一致性”失衡，于是企业绩效不佳，发展面临瓶颈。

经营企业是一场比赛，更是一种“系统的较量”!顾客购买的产品服务，是企业这个系统价值链提供的产品服务，是由产品研发、原材料供应、生产组合、物流配送、营销策划、销售推广、财务服务、安装服务等等一系列的活动组合而成的。而这个价值链提供的价值有的在企业内部创造，有的在企业外部创造，而顾客购买的是整个系统价值链创造的价值，如果没有企业家战略思维，某个部分的改进会被其他部分鲸吞，造成整个竞争优势的丧失。

而整个系统价值链的管理，特别是由相当一部分在企业外部，如何管理和选择，需要用系统价值链的战略思维：

A、价值链的各个活动必须简单一致，大家明白全面较终为顾客创造的价值是什么，努力往一个方向努力;

B、价值链的各个活动之间需要相互加强，现实的管理中企业会有很大的产品和服务、有很多活动，而这些产品和服务、活动相互间是否起加强作用，即某一活动或某一产品做得很好是否会推动其他活动做好;

C、活动之间的相互加强是否共享共同的技术或市场，也就是说投入是否较优化。现实中许多相互加强要求太高，不在企业擅长领域，这样的相互加强是错误的相互加强。

6、不理解信息化时代认知的规律

随着社会的发展，计算机、互联网、媒体、移动互联网、4G、大数据信息时代的到来，每个人都在接受大量的信息;工业化、市场化、**化推动大量的人进行创业，大量的产品、品牌不断产生，大量的信息不断产生，特别是移动互联网、社交网络、自媒体(微博、微信)产生更多海量信息，这些海量的信息，没有一个人可以接受，大多数变成干扰，企业若不理解这一点，将会造成大家认知的混乱，企业清晰的战略会变得模糊。

人们的认知有规律，如果不理解和了解这样规律，以为我们说清楚了、我们一直这样说的、他们应该理解的，其实到后来要么我们是自言自语，要么自我干扰，造成混乱。

良好定律(数一数二)：市场**法则，人们大多数情况下会很*记得**名和*二名;

心智阶梯：人们会在心智中对信息进行归类，并设置阶梯，对没有进行归类或没有进入阶梯的信息进行排斥，信息就变成了噪音;

新闻性：人类心智**接受信息，**接受新闻性的信息;

心智厌恶混乱(保持简单)：简单才记得住，简单才有力量;在信息化时代，一句话说清楚我们是什么越来越重要;

心智需要安全感：跟风购买、从众心理、潮流效应、传统的力量、*品牌，既然大家都买应该不错;既然有这么久的历史了，应该可以信任;

心智拒绝改变：柯达失败的关键原因，因为在顾客心中它就是胶卷，当柯达说它是其他的时候，顾客不相信;

坚持的力量，如果一个人、一个企业或者一个品牌的标签不断进行改变时，通常顾客会选择疏忽它，如果持续坚持，标签的识别会得到加强;

心智相信基本规律：*应该做得好，没有研究20年怎么会是*，专业、专注应该是*;

不符合心智认知规律的标签很难被接受，如：男人很难成为护理高手、贵阳难出高科技公司、上海难出好酒、杭州难产牛奶，这些基本认知规律已经在人们心中建立，想改变它很难;

在信息化时代，信息泛滥，人们心智的基本认知规律会让我们的传播有效或无效，德鲁克说过“信息不是沟通!”，企业信息传播混乱或大量信息传播，会混乱人们认知。企业如果不重视这些规律，会让员工、供应商、联盟伙伴、顾客迷茫，于是企业就逐渐丧失了清晰的战略定位。

7、企业老板、管理者没有履行基本责任

在现实的企业管理中，许多决策——做什么及不做什么、什么要继续做下去、什么要放弃、该努力诉求哪些产品、市场或技术、哪些则应该忽略，这些决策都是以某个经营理论为基础(可能是模糊不清的)，每个人都是根据企业内部与外部的事实做出假设;每个人都假设某些结果是企业想要的，其他结果则不是那么重要。

例如每个人都知道“降低我们的产品价格并不会创造新需求”，或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务”。换句话说，每个人对“我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?”这个问题都有自己的答案。

因此，除非企业老板和管理者本身彻底思考过这个问题，并拟出答案，否则，全公司上上下下的决策者都会根据不同的、不相容的、相互冲突的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向，却丝毫未察觉这种分歧。

战略规划应该防止管理者不加分辩的把目前的趋势延伸到未来，或者认为今天的产品、服务、市场和技术明天仍然不会变化。更加重要的是，它应该防止管理者运用企业的资源和力量去扞卫昨天。

在许多企业，老板和核心管理团队整体忙于日常事务或者找生意促销售，陶醉在繁忙的状态中，而忘了其核心任务是战略：界定并传播企业的*特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。

管理者者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的*特性，然后就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。

决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略的根本问题。同时，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略的关键问题。这些战略基本问题需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其较重要的功能就是指导员工做出选择，否则企业将五马分尸变成一盘散沙。

打算自己当老板的人或许不需要问：“我的业务是什么?”“我的战略规划是什么?”例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。

可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售，此时，他必须决定要继续采取直销方式，抑或要透过零售商店销售——百货店、**级市场、五金行或者三者都采纳，以及是否需要增加其他产品;于是，他必须思考与回答：我的业务是什么?否则，即使拥有较好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。

这是从老板向企业家迈进的标志，我在本篇文章分享的好几处都有意用了“企业老板和管理者”的说法，这是想提醒各位老板们：如果没有清晰的战略定位和规划，无论你做多大的生意，老板还是老板，只有说清楚了战略定位和规划，才开始了老板向企业家的蜕变过程。

然而，成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，因为成功总是会创造新的事实。王子与公主从此过着幸福美满的日子，这种结局只会出现在**故事里。关于“我们的业务是什么”这个问题，即使是较好的、较成功的答案迟早也会变得过时而不适用。

企业家要根据变化，着眼于企业的未来，整合组织所拥有的资源形成长期一致的战略规划，来实现“需要长期努力实现”的梦想和使命。

然后就是坚持：有时必须直面股东、员工、甚至**的压力，坚持战略方向不乱变;当改变只是因为厌烦了的时候改变就不是创新就是破坏!

企业的日常管理、组织建设、营销推广、财务控制、绩效评估、创新与变革必须在战略定位和规划清晰明确的基础上进行，否则，企业有的只是权宜之计。因此，企业老板和管理团队必须履行起企业管理的基本职责。

现实中的企业老板和管理团队，因为不清楚这是自己的基本责任，或者因为害怕压力没有承担起自己的责任，于是造成了企业的战略定位和规划逐渐丧失。

当然更多的时候是懒惰和不负责!较常见或较失败的说法：“反正我不管，我只要结果!”这是企业家管理较大的失责，这一方面表达了管理者的懒惰，没有履行自己的职责，界定组织使命并组织激励人力资源去达成是管理的任务。

另一方面，“反正我不管，我只要结果”会让员工各自按自己的理解去经营、管理，企业就变成一盘散沙，没有战略。“反正我不管，我只要结果”还表达了管理者对授权的误解，以为无为而治，什么都不管是较好的管理。企业家、高层管理不仅仅是每个职能部门、员工的总指挥，其核心任务应该是制定和理清企业战略：界定并宣传企业*特使命和定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。不明白这样的任务，在流行口号的鼓励下，企业将逐步失去了战略选择。

企业的战略观指引企业的发展方向，而团队的建设与人才的培养则是推动战略实施的重要动力因素，建立一个**能量的核心团队是企业组织战略的核心目标之一。

企业发展规划，首先要明确方向，就是我们要到哪里去?也就是目标是什么?其次要明确我们要做什么?通过做什么来实现目标?再者是我们怎么做?我们怎么做才能达成目标?

生命的价值和质量是由我们自己决定的，三到五年前，你的思想和行动决定了你今天的一切，同样，你今天的思想和行动也会决定三到五年后你的一切，这些都是息息相关的，如果你有**前的意识，知道三到五年后的你是什么样子，你就会与身边的人不同，**，成为少数的成功者，取得巨大的成就。

方向比速度更重要，只要方向对了就不怕路远。