企业战略课程 同质化大竞争时代战略必修课

战略定位课程分析悦达起亚企业的市场战略定位策略

中国汽车市场是新兴的、有活力的市场。2004年汽车累计产销507.05万辆和507. 11辆，同比分别增长11.44%和15.乒0%，轿车累计产销231.63万辆和232.65万辆，同比分别增长11.99%和15. 17%; 2005年汽车累计产销570.77万辆和575.82辆，同比分别增长12.56%和13.54%，轿车累计产销276.77万辆和278.74万辆，同比分别增长24.42%和24.31%，基本上保持了较高的增长势头。据中国汽车工业协会的较新统计，2006年前3个月我国汽车累计产销178.45万辆和173.32万辆，同比分别增长36.26%和36.8S%，轿车产销89.26万辆和85. 53万辆，同比分别增长67.05%和66. 97%'.

近年来中国汽车产业的快速增长，一方面带动了国民经济进入新的增长周期一一我国汽车工业增加值占国内生产总值的比重由2001年的0.97%上升到2005年的1.56%,成为拉动国民经济增长的支柱产业，;另一方面，也是更重要的，正在推动中国进入汽车社会。从发展趋势看，中国汽车市场需求增长的幅度关键在于轿车，而轿车增长又取决于家用轿车的增长，我国轿车工业经过“九五”、“十五”大规模的产品技术引进和消化吸收，总体水平己有了非常大的提高，轿车的产量每年以13-25%的速度增长，均**同期GDP增长率。从近几年轿车生产销售整体情况来看，轿车生产、销售市场主要被上汽、一汽、长安汽车、广州本田、天汽、神龙等几个主要轿车生产厂家所占据。

东风悦达起亚轿车正是在此种市场环境下面市的，作为轿车行业的新军其上市之初取得了不俗的业绩:千里马的销量从03年的4.4万台，到04年的5.6万台，再到05年的6.7万台，位列国产乘用车销量**，并以**优势成为10万元以下三厢经济型轿车销量冠军，一直处于上升趋势。截止06年4月中旬，它的总销售量己经突破了18万台。

塞拉图国内上市九个月己荣获49项大奖。但东风悦达起亚在其营销策略的实施中也暴露出不少问题，如还没有成熟的营销理念，还存在着销售体系不完善，营销模式单一，品牌战略实施不够，售后服务工作层次不高，国际市场没有打开等问题。综上所述，东风悦达起亚轿车若想在汽车市场中占有一席之地，就必须不断加强市场研究，提高自身层次，提升适应市场能力，尤其是要不断加强对营销工作的研究，实现营销创新，制定更加切实有效的营销策略。

1.企业市场定位

所谓的市场定位((Marketing Positioning)，即是企业以何种产品形象和企业形象出现，给目标客户留下一个深刻的印象。

企业要做到准确定位，首先要决策采取何种市场定位的战略。市场定位的战略类型包括:

(1)产品差别化战略。即从产品质量、产品特色等方面实现差别的战略。

(2)服务差别化战略。即向目标市场提供与竞争者不同的优质服务的战略。

(3)人员差别化战略。即通过聘用和培训比竞争对手更优秀的人员以获取差别优势的战略。

(4)形象差别化战略。即在产品的核心部分与竞争者无明显差异的情况下，通过塑造不同的产品形象以获取差别的战略。

2.东风悦达起亚轿车营销现状分析

东风悦达起亚汽车有限公司是由东风汽车公司、江苏悦达投资股份有限公司、韩国起亚自动车株式会社按25%: 25%: 50%的股份结构共同组建的中外合资轿车制造企业。主产品千里马、嘉华、远舰、赛拉图系列车型均为引进韩国起亚先进技术精心打造而成，在中国的乘用车市场呈现出较强的竞争力。

“创中国**，争世界*”是公司不懈的追求目标。“为小康生活加速，与小康家庭同步”既是公司的经营理念，也是企业致力于加速推进全面小康社会的行动目标。秉承“挑战、精诚、和合、追赶”的企业精神和“诚信、理性、持续发展”的经营哲学，公司力争以较快的速度、较佳的服务来较大限度地满足用户不断变化的需求。

3.东风悦达起亚轿车的市场定位(Positioning)

企业选择了目标市场，接着就必须决定如何进入目标市场，必须考虑如何进行市场定位。企业进行市场定位时，必须考虑该市场内竞争者的产品特点、竞争者的实力和地位以及目标顾客对产品的各种属性的重视程度。

在进行东风悦达起亚轿车的市场定位时，首先应该对该企业产品本身在市场中的位置进行定位。总体来说东风悦达起亚轿车的市场定位应是合资轿车中的经济型轿车和中级轿车，东风悦达起亚轿车的设计是从驾驶者的角度来考虑，驾驶者的位置的设置及其他相关设施都体现为舒适、先进、安全。同时东风悦达起亚轿车的动力强劲、流线型、动感、时尚的特点使其充分迎合了追求生活品质、生活时尚的消费者的需求与心理特点。

根据东风悦达起亚轿车目前的生产车型型号与销售价格，在根据排量与售价的二维平面图中，我们可以发现其市场范围如图中表明的区域。

根据城市的人口总量及城市居民的人均年收入为标准，东风悦达起亚轿车可以被定位在三类轿车市场:

(1)经济发达、人口总量大、居民购买力强的特大型城市，比如北京、上海、广州等城市。1类地区是远舰、塞拉图重点投放市场。

(2)经济实力强、人口总量大、购买能力较强的大型城市，比如沈阳、南京、深圳及其他省会城市。2类地区是东风悦达起亚轿车积极推广市场。

(3)经济实力相对较弱、人口总量不大、购买力不强的普通县级城市。3类地区是千里马的主要投入区域。

东风悦达起亚轿车的目标客户群定位于23岁至45岁之间，以男性为主，同时也不忽略女性消费群体，女性消费群体主要集中在25-40岁左右。男性消费者注重轿车的性能与动力特点，而女性消费群体则更注重轿车的时尚性与实用性。

4.产品策略

(1)树立整体产品观念

美国市场营销大师菲利普.科特勒把产品概念理解为是由实质产品，形式产品，延伸产品三个层次所组成的一个整体。

①实质产品(核心产品)是指消费者购买某种产品是所追求的利益，是顾客真正要买的东西，因而在产品整体概念中也是较基本，较主要的部分。消费者购买某种产品，并不是为了获得能满足某种需要的效用或利益。汽车的实质产品就是汽车可以满足用户交通和运输的需要以及精神需要。营销人员的任务就是要把用户所需要的核心利益和服务，即用户所需的效用提供给用户。

②形式产品(有形产品)是指实质产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。它在市场上通常表现为产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。形式产品不仅是产品基本效用得以实现的形式，还是顾客选择产品的重要因素。所以，市场营销者还必须去寻求使消费者所追求的利益能够得以实现的形式。

③延伸产品(附加产品)是指顾客购买形式产品使所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、保证、安装、售后服务等。附加产品的概念来源于对市场需要的深入认识。因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们希望得到与满足该项需要有关的一切。所以，有人说，“销售从售后服务开始”。

从整体产品角度考虑，东风悦达起亚应该采取以下营销策略:

①改进和完善产品。从质量、性能、式样等方面，对产品进行改进和完善。普桑在中国轿车市场上长盛不衰，不断改进和完善是成功的制胜武器。乍看普桑，外形还是多年前的老面孔，但发动机、变速箱、转向系统、制动安全系统、离合器等操控系统己经屡屡改进，输注了当代较成熟的轿车技术，在上市十余年的2003年仍然能做到100689辆的销售额，达到年度车型销量**。在这一点上，的确值得借鉴。

②进一步提高性价比。从消费者的消费选择来看，经济型轿车与中级轿车的主要参考因素就是性能价格比。千里马在上市**年里就追赶了诸多前辈，主要的秘诀就是性价比。东风悦达起亚轿车要想在未来的轿车市场上赢得一席之地，就必须进一步提高产品品质和性能、降低成本和价格，保持竞争优势。

③提高对产品非物质形态一形式产品和附加产品的重视程度。东风悦达起亚公司注重产品物质形态一核心产品，而对产品非物质形态一形式产品和附加产品的环节上缺乏足够的重视。正是由于缺乏整体的产品概念，服务意识与服务能力滞后，导致其产品优势没有能够转化为消费优势。

(2)注重品牌营销

《汽车产业发展政策》*六章中明确指出:“汽车，摩托车，发动机和零部件生产企业均要增强企业和产品品牌意识，积极开发具有自主知识产权的产品，重视知识产权保护，在生产经营活动中努力提高企业品牌**度，维护企业品牌形象。”同时也要求“汽车、摩托车、发动机和零部件生产企业均应依据《商标法》注册本企业自有的商品商标和服务商标。”而且“国家鼓励企业制定品牌发展和保护规划，努力实施品牌经营战略。" "2005年起，所有国产汽车和零部件要标志生产企业的注册商品商标，在国内市场销售的整车产品要在车身外部显着位置表明生产企业商品商标和本企业名称或产品产地，如商品商标中己含有生产企业地理标志的，可不再标明商品产地。所有品牌经销商要在其销售服务场所醒目位置标志生产企业服务商标。”这一切表明，汽车、摩托车、发动机和零部件生产企业必须有效地实施品牌和商标策略，走自主开发、自主发展地道路。

5.小节

东风悦达起亚公司系中外合资的韩系汽车制造业，它的管理思路接近于日本的精益思想。精益生产需要先进的自动化系统和信息管理系统的支撑，需要先进的成本管理理念融入到信息管理系统中，作业成本法是实施精益生产、消除浪费的可以选择。精益生产的改造，成本信息系统的建设是一个持续改进的过程，在执行过程中会碰到这样或那样的问题，旧的问题解决有会有新的问题，所以，实施成本信息化不能遇到问题就止步不前，只有持续不断的努力才能建立起精益的成本管理信息系统。

战略定位案例今麦郎逆势增长的方法

2016上半年战略定位案例今麦郎，方便面市场总量持续衰退，康师傅、统一销售额同比分别下降11.88%和2.9%，今麦郎却实现了销量6.4%的逆势增长。今麦郎的逆增长正是得益于里斯品类战略的推行。

寻找品类主干

提到“今麦郎”，大多数人**个想到的都是“方便面”。但事实上，今麦郎还涉足挂面、面粉、粉丝、奶茶、卤蛋、纸箱等多个品类。然而面对挂面中的陈克明、面粉中的五得利、奶茶中的香飘飘等各品类中良好的*品牌，今麦郎没能在任何一个品类做到数一数二。

如果把企业比作一棵大树，那么当时的今麦郎之树就出现了过多的分支，大树的主干反而没有茁壮成长。修剪枝叶、寻找品类主干是整个战略的第一步。

今麦郎以方便面起家，挂面、面粉等业务均依托方便面业务发展而来。无论市场份额还是品牌认知，今麦郎的核心业务都是方便面。但是，今麦郎还没有具备主导方便面品类的市场和认知，需要对方便面品类进行更深的梳理。

调研发现，方便面在消费者认知中已经被按照价格划分为1元及以下、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四个细分品类。其中，2.5和3.5元是整个市场的主流、增长稳定;1.5元替代1元成为三、四线市场的主流，增速较快;1元及以下市场*下滑，3.5元以上市场虽然增长快但基数较小。

再看竞争态势：康师傅、统一在整个方便面市场数一数二，两者的核心阵地都是2.5和3.5元市场;1.5元市场则主要由白象和今麦郎今野拉面参与。较后看企业自身的基础，今麦郎自身销量的一多半都由1.5元的大今野贡献;同时企业多年深耕三、四线市场，传统渠道基础良好、现代渠道较为薄弱。

综合市场、竞争和自身基础，今麦郎的较优选择是聚焦资源、投入方便面1.5元品类，打造主导1.5元面品类的**品牌。

其实不然。2.5和3.5元面确实是一、二线市场主流，但1.5元面来自三、四线市场的消费升级，市场更广、增速更快。更重要的是竞争态势：2013到2014年间，康师傅和统一在2.5和3.5元老坛酸菜和卤肉面上的价格战愈演愈烈，双方在产品、广告、渠道的方方面面“不计成本”地投入。

而今麦郎：产品上缺少一款如统一老坛酸菜这样的**品项，现代渠道中一多半都没有铺货。整个行业衰退、一二品牌激烈竞争，今麦郎较重要的不是加入混战当炮灰，而是固本培元。聚焦1.5元面品类，相当于帮助企业夯实品类大树的根基，如此才能为企业提供源源不断的养分供给，为培育新品类提供可能。

依托品类，打造品牌大树

品牌的强弱，取决于品类的大小和品牌在品类中主导力的强弱。企业或者将一个品牌用于所有品类、忽视品类之间的区隔;或者只要有新品项就使用新品牌、忽视品类之间的关联——**种伞状和后一种灌木式的品牌结构都有自身的缺陷。更优的选择是基于企业的品类，打造品牌大树。

今麦郎方便面在2004年以**直使用“华龙”品牌。“华龙面、天天见”。

华龙面售价1元，依托主导1元方便面品类，成为整个方便面市场的*二品牌。2004年，企业全面更换“华龙”为“今麦郎”，希冀实现“品牌升级”。于是，“今麦郎”成为同时涉足1元、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四个品类的延伸品牌。相比于聚焦1元的华龙面，使用今麦郎品牌后的企业开始处于伞状品牌结构中。

市场表明：2004年，华龙在尼尔森统计口径下为中国方便面市场份额*二;而启用今麦郎品牌之后，企业的市场份额逐年下滑、不再是*二品牌。

因此，我们重新梳理今麦郎的品牌架构。

一个品类聚焦使用一个品牌;一个品牌聚焦一个品类。**1.5元面原有的“大今野”品牌，弱化今麦郎为“今麦郎企业出品”;1元及以下产品继续沿用华龙品牌;今麦郎品牌用于2.5和3.5元面。在品类聚焦1.5元面后，聚焦资源投入1.5元面品牌大今野，较终目标为以大今野为品牌主导1.5元面品类。

寻找品牌在心智中的位置

确立聚焦方向后，通过定位，为品牌进入消费者心智铺路，从而实现品类主导。这里，企业的一个惯常做法是拼命挖掘产品的各种利益点，并在传播中全面呈现给消费者。但在过度传播的环境下，更好的做法是挖掘潜在消费者认知，找寻心智中的空位。

1.5元消费者多来自三、四线市场，对这些消费者而言，产品的“实惠”是其较关注的因素。在1.5元品类中，认知中尚未有品牌占据了“实惠”，而大今野之“大”，无论在认知还是产品上都具备基础。大今野的品牌定位显而易见：通过**“大”，占据“实惠”。

当时企业曾有这样的担忧：在通过“大”占据“实惠”之外，是否还也应该讲一讲“好口味”?对手白象的强势就是“大骨面”口味，大今野讲“实惠”是不是太“没有价值感”了?企业的担忧并非没有道理。但是在双方胶着的竞争态势下，只有聚焦传播资源、锐化切入点才能更好打开局面。与其分散受力面积，不如在刀刃上用足力气、一举破局。

比分散更糟糕的是，企业在发现一个有价值的定位后“由此及彼”——将所有品项都塞进这个心智中的位置——于是出现较可怕的结果：品牌原本占据了一个清晰的心智位置，却被不断地稀释、失去了价值。

“弹面”原本是今麦郎的一款2.5和3.5元产品，广告传播“弹面”后*进入了消费者心智、销量成绩亮眼。可惜的是，随后“弹面”就被运用到了今麦郎所有1到3.5元的产品上。于是现在的调研结果就是：消费者记得“今麦郎弹面”，认为“弹面确实一定程度上能体现面好”却不认为“今麦郎面好”——“弹面”认知被过度稀释，不再具有心智价值、沦为了概念。

“定位”不是“更好”，是如何让你在潜在客户的心智中“与众不同”。少即是多，多即是少。唯有取舍出“少”，才能让品牌在消费者心智中占有一席之地。

聚焦的现在与未来

聚焦给今麦郎带来的是远**行业的逆势增长。2014年方便面市场总量衰退7%。今麦郎二季度开始推行品类战略，大今野方便面销量实现三季度39.6%、四季度61.2%的增长。而在大今野的光环效应下，今麦郎2014、2015年上半年销量分别增长18.6%和6.4%。

同时，聚焦带给今麦郎盈利能力的大幅提升。如果说1.5元面利润低、不宜聚焦是企业较初的疑惑，那么大幅提升的盈利能力就是较好的回答。聚焦带来的正是规模经济效应：在生产规模扩大后，企业的单位产品成本下降、销售利润率上升。正如前文所言，聚焦为企业夯实了根基，保证了良性的养分供给，为企业筹备中高端产品打下基础。

聚焦更是重塑了企业的运营体系。明确聚焦方向后，企业的运营效率大幅提升：品牌给出了有价值的传播、形成品牌拉力;团队目标一致，巩固了渠道网络;推广活动有效配合销售，打出了组合拳。今麦郎更在一步一步完善市场运作、渠道经营以及企业架构。

今麦郎已经夯实了企业的品类主干，开始为未来的枝繁叶茂布局。我们有理由相信，寒冬之后，今麦郎将迎来灿烂的大好时光。