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远航厚德（北京）品牌顾问有限公司
主营：企业战略定位
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企业怎么做战略定位
我国的企业家对自己的企业都会有一个短期和长期目标，知道自己企业在这个行业中所处的位置，所占的市场份额等，都会有一个或简单、或复杂的战略规划。
但我国很多企业都缺战略执行，我国企业跟外国优秀企业的差异在于缺乏一个战略实施的分解、实施和控制系统。
很多企业将执行力的重点放在员工身上。
而如果这样，客观上推卸了作为企业家的老板的责任。
在绝大多数中国企业从“人管人”到“制度管人”的转变过程中，需要做的实际上就是把企业家的个人能力通过制度转换成企业的能力，而将企业家的成功演变成企业的成功。
具体这对战略执行来讲，需要将企业看成一个整体，将企业分解成完成仟务的若干环节，每一个环节的执行都是为了完成较终任务的，并不需要每个环节都很强，而是需要他们的协同合作。
战略执行中的任务分解、实施和控制体系就是要把个体上能力可能并不是很强，但是都能完成仟务的人整合在一起。
战略执行的分解、实施和控制体系主要由三个系统构成：
(1)绩效控制系统，也就是KPI控制系统，属于战略执行的微观层面;
(2)组织结构设计，涉及经营权力配置和流程优化等问题，属于战略执行的中观层面;
(3)公司治理结构，涉及股东、董事会和经理层的制衡机制和利益分配机制，属于战略执行的宏观层面。
目前，我国大部分企业都有了绩效控制系统，大多数国有企业的组织结构设计也没有多大问题，但绝大多数民营企业都缺乏一个行之有效的组织结构;很多企业的公司治理都无法**战略的顺利实施。
想要真正地使得我国企业的战略执行真正落地，将战略规划和战略思想分解成每一年、每一季度、每一月甚至每一周的任务和预算，必须同时解决好绩效控制系统、组织结构设计和公司治理结构设计，三者缺一不可。
而公司治理结构无疑又是企业家比较陌生却非常重要的话题。
在战略执行的落地过程中，一个公司必须解决好股东层面、董事会层面和经理人层面的制衡和决策机制。
在兼顾公平和效率的前提下，规定好经理人层面、董事会层面和股东层面各自决策的内容、顺序和权力。
解决好公司治理结构问题，战略执行在企业的宏观层面就有了制度**。
因此，公司治理结构是企业战略执行真正落地绕不过去的一道坎。
如何做好企业战略管理?远航定位是定位落地培训开创者，致力于运用较先进的品牌打造工具——定位，为企业品牌打造提供战略支持。远航定位从定位咨询案的核心步骤、方法、工具总结提炼，研发了定位界**本落地模型《战略定位落地实操》，通过三天两夜的学习，帮助企业掌握一套用定位经营企业与打造强势品牌的战略体系和落地方法。
企业战略定位及实施的4个路径
在“全民创业”的浪潮下，各种社会、经济因素都在促使个体的创造力能够全面发展，在这个创业时代，那些能将机会转化为现实并为自己和他人创造经济价值与社会价值的人——创业者，通过颠覆性的创新、新市场开拓、创造就业机会、提高生产效率以及打造新兴产业，持续不断的为经济增长做出不可估量的贡献，并较大的改变了我们的生活方式。
说到战略定位，然而，不是所有的创业都能获得成功，有不少创业者怀着较大的热情，却在创业的道路上屡屡犯错。
定位之父杰克?特劳特说：
"一个企业的成功归根结底就是要找到企业正确的发展战略，在企业发展过程中，成功并非源自于合适的人员、正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构。
这些都有助于企业走向成功，但都不能成为**要素，还必须要加上正确的战略方向引导"。
这是因为，战略提供一致性的经营方向。
战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织工作的重心。
战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
对受众而言，即是鲜明的建立品牌。
企业是否走上战略定位之路，是一个企业发展过程中的一次重大抉择，是一个企业在浩瀚商海中寻找真北的重生之路。
在接触和学习企业定位的过程中，亲身经历并目睹了创业者们在定位历程中的艰辛与欣喜。
也深深的认识到从定位认知到定位执行是一场固守与开拓，舍弃与徘徊的内心角逐，这场角逐同时考验了企业创业者的智慧与勇气。
而这场角逐也正在磨练着在定位的边缘举棋不定、进退维谷的定位探索者。
不管你如何选择，决策的游离始终是企业发展的大忌。
一个企业要想走向品牌发展之路，需要经历并完成以下几个路径：
一、确立企业创业者也是较高决策者的身份定位和企业战略定位 探索和界定自己的身份定位是做好一项事业的基础，是企业较高管理者的**要务。
一个人，只有清晰并认同自己在组织中的身份，才能在组织中身心合一地贡献自己与身份匹配的天赋与才能，并能根据身份整合自己的信念、价值观、能力、行动策略、环境资源为其全然的服务。
要想成为行业的品牌**者，对自己企业进行战略定位，寻找行业发展冷门，根据定位设计的战略配称执行方案，是确保企业永续发展的根本性解决方案，是企业在大竞争时代的生存之道。
二、激发创业团队的使命和愿景 被团队高度认同的使命和愿景，是每一个组织成员为组织贡献的真正动力来源。
真正的团队精神和团队执行力来自于对公司战略和基于战略的使命、价值观的高度认同，只有当团队拥有共同的信仰和价值准则，团队才会上下同心、步调一致的去贡献自己，在清晰的公司战略指引下，自上而下的找准自己的职业定位，每一个人都非常清晰自己为什么而干，每一个人都非常清晰自己在组织中的核心贡献是什么。
管理者的核心工作是设计有效的组织目标并确保每一个人为此做出核心贡献，管理者同时也必须对失败的岗位设置承担起责任。
责备那些表现不佳的人是一种自我逃避行为。
因为管理者对岗位的设计和人才的选择才是错误的根源。
三、建立与战略相匹配的企业文化 每个企业都会有体现较高管理者意志(价值观和信念)的显性或隐性企业文化，在企业文化建设过程中，企业文化是为清晰的企业战略和使命服务的，也就是说，文化来自于战略的需要。
所以，企业文化建设的关键要以服务和支持战略目标实施为导向，企业文化既不是较高管理者的个性宣言，也不是高高在上的理念和对成功企业的简单模仿，文化必须长自于自己企业的土壤，脱离与战略匹配的文化属无根之木。
战略与文化的关系就像企业的左腿和右腿的关系，二者需要均衡发展，不可强此弱彼。
四、建立与战略相配称的执行系统 发挥人的长处并达成结果是组织一的目的。
管理者要基于竞争环境确定职业定位和岗位配称，并根据战略目标确定每个岗位阶段性的核心贡献目标，充分发挥员工特长，一切配置以竞争为导向，把焦点集中在对战略目标的贡献上，凡事必须成果导向，卓有成效。
基于战略目标而设计的岗位闭环与绩效考核系统是确保目标有效落地与执行的安全带。
管理者所设定的考核内容(KPI)往往决定着企业在不同时期的发展导向，决策者选择以运营导向为考核驱动和以战略导向为考核驱动，是区分企业是否走上打造品牌之路的识别器。
岗位考核和绩效评估设计要服务于企业战略实施的阶段性需要，考核的重点放在战略节点所需要的核心贡献上而非表象的营收数据上，在战略执行过程中，没有达成清晰的岗位核心贡献，企业目标将永远成为飘忽于远方的海市蜃楼。
特斯拉的创始人Eion Musk 说过：
“创业成功是一场九死一生的坚持”。
每一个企业家都经历过痛并快乐的创业旅程，每一家创业成功的企业也都有其在创业历程中提炼出的自己*特的方子，但某个阶段成功的方子并不能确保企业长生**，在充满竞争的时代，大多时候，创业者所要走过的路仍然会伴随着孤独和冒险。
有人说战略定位， 制定清晰的发展战略、激发团队的使命和愿景、建立与战略相匹配的企业文化、建立与战略相配称的执行系统，在不断变化的市场环境里，以竞争为导向，以消费者认知为基础的探索和创新，是企业发展的永恒主题。
