企业战略定位课程-特劳特战略定位理论

企业要做的战略定位分析有哪些?

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。对企业而言，战略是指导或决定企业发展全局的策略，它需要回答四个问题：企业从事什么业务;企业如何创造价值;企业的竞争对手是谁;哪些客户对企业是至关重要的，哪些是必须要放弃的。

企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。着名的战略学*迈克尔·波特早在其20年前的名着《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略—— 成本良好、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供*特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

对常见的战略定位误区的解析

1相当多的企业决策者对战略不理解

主要体现在以下两方面：

**，认为战略再也吃不开，是“虚而不实”的东西，因为现在的市场变动过频、过多、过大，战略只会绑住手脚，或者认为战略只是用来做宣传企业的“炒作品”。

*二，认为战略很重要，但是以使用不少的目标项**替了战略，或者认为战略是一种理想、愿景和抱负。

例如：“我的战略就是在多少年内成为行业中同类企业的正规公司”，或“我的战略就是要成为世界多少强”，或“为社会、为消费者提供服务”等。产生这种现象的原因，归根结底是我们的企业不知道战略的重要作用，不知道战略是虚是实。实际上，战略是从实践中来的，它体现企业的经营思想，对企业的经营起着决定性的作用。企业的优势与强项，“与众不同”的竞争力都是通过战略体现出来的，没有战略，企业经营便失去了方向。另外，战略不是一个目标，也不是理想，而应该是方法，是实实在在的、具体的东西，也就是如何使企业成为“正规公司”、如何实现目标的方法。关键还是如何实现企业的竞争优势，怎样*树一帜。

2认为战略就是一些计划或行动

用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略。这些计划或行动做起来应该是合适的，但战略不是计划或行动。如果把战略作为短期计划或行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。

3战略定位时的一厢情愿

喜欢使用一些时髦的概念，总想改变预期顾客头脑中的固有概念

例如，单纯使用一些**名词来说明自己的优势。这些技术企业也许的确使用了，但是企业要想经营成功，必须在战略上与市场保持一致。技术名词对于企业经营人员来说应该是驾轻就熟的,但是对于大多数消费者来说这种**(甚至即使是传统的技术名词)却显得很陌生,这就*导致消费者的疑虑而不易被市场接纳。因此对于企业来说，需要把时髦的概念、名词进行转换，变成使消费者通俗易懂的“大众化”语言。定位是在竞争的*确定下来的，这要求企业必须了解市场、了解消费者，因此，要求企业**者、经营人员必须深入基层，到消费者市场终端去体验，这样才能真正体会到消费者的需求。

4将运营效率与战略定位二者混淆

运营效率又称为作业效益，是企业整合、学习别人的先进方法或者综合运用先进的技术、设备以及管理工具从而达到提高生产力的结果，它使企业能够达成优良的绩效。运营效率意味着，任何能让企业更充分利用资源的经营活动，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。运营效率与战略定位是企业在竞争优势方面的两种不同方式的表现。

在提高企业的运营效率这一方面，我们的大部分企业在某一时间都能够做得很好。但问题是，效益与战略的运作方式并不相同，很多管理者实际上混淆了二者，结果是企业片面追求效益和市场份额而忽视了战略定位的重要性，或者在战略定位时出现失误，导致许多企业因无法把这些曾经的辉煌转成持续的发展能力而只是在市场经济的大潮中“昙花一现”。这方面较典型的例子，就是前些年家电业的自杀式的价格大战，在那场混战中，许多曾经绩优的企业为了**市场而不惜血本进行价格大战。较终结果是企业大伤元气，不得不重新进行调整。

有效战略定位的特点

1*特的价值链和价值诉求

迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。要使企业有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。生产、营销和物流都必须和对手不同，否则只能在运营效率上进行同质化酌竞争。另外在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。这样，企业的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，从而使竞争对手难以模仿。

*特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异从而构成自己的核心竞争力。价值诉求主要体现在以下三个重要的方面：

**，市场细分。你准备服务于什么类型的客户，这需要从消费差异、个性差异、实力优势差异几方面寻求自己的客户群。

*二，选择切入点。满足这些客户什么样的需求。*三，建立自己的成本优势。企业会寻求 什么样的相应价格。这三点构成了企业的价值诉求。选择 要和对手有所不同，因而必须给自己合适的定位，采取一种 *特的视角，满足一种*特的需求。

2有所所为与有所不为

战略本身就是一种选择，因此定位时要做清晰的取舍，要确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃而不去做的，即有所为，有所不为。这样可以使企业集中精力于自己的优势，使竞争对手很难模仿自己的战略。企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。我们的企业要从做大到做强，从成功到成熟，做自己该做的事，放弃那些非自己擅长的事情，没有放弃就没有定位。

3战略的长期性和连续性

成功和成熟的企业的战略是连贯的，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是赶时髦，这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外，企业的战略必须由**人制定，并由他来指导并推行。但如果**人变更，战略也跟着变，这是企业不成熟的表现，除非是企业出现了重大问题。

4战略要“与时俱进”

尽管战略具有长期性、连续性的特点，但这并不意味着永远一成不变，战略还要能够反映时代和环境的特点，否则企业只能抱住昨天的成功不放而失去前进的动力。日前市场环境变化非常快，增加了许多不确定性因素，加之加入WTO使我国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和国际上的竞争，这就要求企业的战略也要进行改变;经济的快速发展又使我国日趋繁荣，这就要求有更为先进的战略，并且我们要寻找更好的方式来实施战略。新技术、新设备、新的管理方式，都要使企业的战略变得更为有效。如果企业的战略很清晰的话，就会确定出**顺序，确定出哪些是重要的，那么企业就能够更快地适应环境的变化;如果企业没有战略的话，则会觉得所有东西都是重要的而抓不住重点。

战略制胜:构建企业核心竞争力

只有建立在差异化的核心竞争力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。在我国，一些企业也在积极培育核心竞争力，并把它作为企业长期发展战略。例如，海尔集团注重文化战略，将企业形象、品牌推广以及售后服务的能力作为企业核心竞争力等。随着我国企业全面竞争时代的到来，越来越多的企业通过建立核心竞争力战略，来获取持续竞争优势。

1集中企业的资源于关键领域

*特的价值链要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着市场供求关系的转变，辅助活动的重要性也越来越显得**，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对若干个职能领域建立核心竞争优势。例如：耐克公司就是网络型的组织结构，只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外包或外购;IBM公司在世界计算机市场上的竞争优势，很大程度上取决于覆盖**的强大的组织体系，这种组织体系涉及组织结构、销售网络、维修服务网络等。这些在辅助活动上的竞争力反过来促进和加强了企业在基本活动上的竞争优势。

2品牌战略定位

创建和推出品牌本身就是定位。当今社会的各行各业，无不把品牌定位作为其竞争战略的核心，在每一个品牌的战略平台上，各自都努力将品牌的识别特征*树一帜，并通过推出品牌的过程，达到定位的目的。塑造成功的品牌，是企业成功和收获的开始，而维持一个成功的品牌，就能够始终保持自己的*特性，保持较佳绩效与收益。因此，品牌定位不仅在于创建品牌，更重要的在于维持品牌，不断赋予其生命力。

3营销战略定位要有前瞻性

对于现代企业而言，在目前的市场环境下，营销战略往往是其战略的核心内容。对营销战略定位就是以理性、科学的管理来把握需求差异巨大而且多变的市场，在激烈的竞争中保持持久的竞争优势。在静态条件下，企业通过成本良好、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间;而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力;或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势来建立持久优势的。动态的市场环境要求企业对市场必须“高瞻远瞩”，在进行营销战略定位时要关注每一个环节。

实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心转到以客户为中心;而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代企业在制定营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，既关注客户又关注竞争。

企业怎样战略定位?国际企业与中国企业的竞争有哪些?

对于竞争战略定位，近两年，中国企业的市场份额正在不断挤压日韩欧美，通用照明行业正处于市场集中度提升周期。同时，包括小间距、智能照明等多个细分市场迎来爆发期。

关于竞争战略定位， 此外，近两年LED市场挑战也**停止，洗牌、整合、资本仍将是未来三年的产业主旋律。

专注、细分、跨界，即是LED企业的出路选择，也是挑战。从传统照明时代到LED时代，一直以来产业规模在过去几年并没有取得突破。

这主要是基于过去的LED增长更多基于替换市场。

过去几年LED照明的发展阶段，更多的还是在Retrofit(替换)和Intergrated(灯具)的阶段，替换式的光源和一体化的灯具，这两个是主流的市场。

当然，有更多的创新，跟各式各样的建筑材料结合在一起。

从03年发展到现在，户外景观亮化LED和所有的建筑材料、各式各样的新型材料的结合，已经为整个景观亮化市场带来了很多改变。

未来，室内家居、商业照明还有更多更好的机会。

但这样的局面，正在被打破。

这背后除了政策红利逐渐从中上游向下游转移，更多是**照明产业格局的重塑。

相比传统照明，LED照明的竞争无疑将更得益于供应链的深度整合。

如果说，过去的十年是LED行业依靠价格和冲量模式带动产业洗牌，那么随着市场集中度的提升，如何快速扩大垂直整合“生态链”将成为重要方向，也将成为企业拉开与竞争对手差距的重要手段。

未来，随着LED技术不断进步以及下游应用领域逐渐扩大，特别是LED照明市场的快速发展，拉动整个LED行业出现加速增长势头。

技术升级、成本下降、功耗降低以及产业政策推动下等加速LED普及，带动LED产业链整体发展。

说到竞争战略定位， 那么，企业如何战略定位?国际企业与本土企业竞争的焦点是什么?谁将取得较后的胜利?远航定位是定位落地培训开创者，致力于运用较先进的品牌打造工具——定位，为企业品牌打造提供战略支持。远航定位从定位咨询案的核心步骤、方法、工具总结提炼，研发了定位界**本落地模型《战略定位落地实操》，通过三天两夜的学习，帮助企业掌握一套用定位经营企业与打造强势品牌的战略体系和落地方法。