远航战略定位落地实操课程-北京远航战略定位落地实操课程讲解

新时代创业型公司需要企业战略管理

近几年，我们所听到的柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业的破产事例无不警醒着我们，一个想要持续发展的企业，如果不能在恰当的时候，及时的调整企业战略，就会面临倒闭的风险。

毛大庆(优客工场创始人董事长、共享际创始人董事长、万科集团外部合伙人)在离职创业前找到徐小平，见了面说要融 6000**民币给60%股份。

如果一家创业公司一开始就放弃了60%的股权，显然是为自己挖了一个巨大的坑，失去控制权且不用说，实际已经没有足够的空间再为员工提供股权激励。

当时徐小平建议，不妨先融600**民币，释放6%的股份，用这笔钱租办公室，做出较初的产品，然后再出去融钱。到时你只要再释放10%的股份，就能融到6000万。

半年以后，这家公司如期完成了*二轮融资，用10%的股份融到了1.8亿人民币，是当初预期的3倍。

毛大庆是一位*的职业经理人，创业前也会犯如此初级的股权设计错误，估计许多其他人也会犯这样那样的低级错误!

企业大多是处于创业期和成长初期，普遍呈现出这样的特点：经营压力大、成本上升、融资困难、税费偏重、企业管理基础薄弱，经济基础条件差，总结起来主要体现为资金和管理两个方面。

在企业发展的前期，资金毫无疑问的被作为企业发展的首要目标，因为如果没有稳定的现金流，企业就很难生存，更谈不上管理水平的进一步优化和精益生产管理。所以很多民营中小企业的负责人往往将精力集中在如何开拓业务方面，成为企业较大的业务员，贡献了企业绝大部分的业绩，每天忙的不可开交，在企业露面的机会廖若星辰，内部管理就更无从谈起了。

经过一段时间运作，企业负责人发现不管自己多么的努力，每年的经营业绩都不会有很多的提升，慢慢的开始意识到单纯依靠业务，严格的说依靠自己推动企业发展已经行不通了(此时企业的发展瓶颈就出现了)，于是开始抱怨自己的团队不给力，没有人才，组织体系混乱，企业缺乏凝聚力，进而逐渐认识到企业内部管理对促进企业发展的重要性，开始投入大量精力关注企业管理的规范化建设。

但是经过一系列的改革之后发现，经营管理水平没有明显的提升，反而业务发展因为投入的精力少了，业绩还出现了下滑。于是很多企业开始将目光投向外部，开始寻求外部力量的支持，这个时候企业通常会有两个选择，一个是空降职业经理人，另一个就是找管理咨询机构介入。

对于两者的选择中小企业普遍会有这样的苦恼，优秀的职业经理人非常**，而且价格不菲，并且职业经理人多是空降，所以缺乏对产业、行业、企业的了解和文化的认同，同时职业经理人是单兵作战，很难在较短的时间内在诸多方面为企业提供较为有效的管理改善。除了较少的优秀职业经理人能够取得很大的成功外，很多职业经理人就会出现水土不服或者短期内收效甚微的情况。

而对于管理咨询，很多中小企业由于之前接触的较少，所以存在一个信任的问题，同时由于多数优秀的管理咨询机构多把精力锁定在大型企业身上，很少关注中小企业，又要价昂贵，基于此很多管理咨询意向都很难达成。

中小企业需要战略管理吗?企业战略管理的重点放在哪?

中小微企业的定义，对工业企业营业额低于4个亿，对零售企业低于2个亿的企业。在与许多小老板的沟通过程中，战略必要性有时候被忽略，有时候被人称为异类，认为我们的较重要的事情是如何活下来?与你聊战略是不是有点浪费时间?

联想创始人柳传志一直挂在嘴边的是“企业规模再小都应该定战略”!对于一家企业而言没有战略是非常可怕的一件事，缺乏战略说明你缺乏前进的方向，只靠战术乱打，运气好能赢得时下的小胜利，但未来**举步维艰。

第一步，老板得认识到战略管理是自己的事情

这里有个故事：三国志鲁肃传里的有个典故

吴国孙权与大臣商议是否要投降曹操，有人主降，有人主战，鲁肃说：“向察众人之议，专欲误将军，不足与图大事。今肃可迎操耳，如将军不可也。何以言之?今肃迎操，操当以肃还付乡党，品其名位，犹不失下曹从事，乘犊车，从吏卒，交游士林，累官故不失州郡也。将军迎操，欲安所归乎?愿早定大计，莫用众人之议也!”(白话文翻译：刚才看了众人的意思，都是贻误将军您，不值得与他们共商大事。现在我可以投降，您不能投降。因为我若投降曹操，曹操必然会将我交给乡里父老去评议，由他们品评我的才能、学识和家世，也还会捞个**的下曹从事当当。那时候，坐着牛车，带着几名下属，结交天下有识之士，往来于士大夫之间，按步升官，也能当上州郡大员。可是，将军您若投降曹操，将会到哪里安身呢?希望将军您早定大计，不要听信众人的意见。)

很大意义上，老板就是一间企业的当家人，企业灭亡了，不谈论严重违法的情况，那么较惨的从来不是员工，而是企业主。

第二步，真正从心里头认为战略管理的重要性

战略肯定是有价值的概念：使命战略化、战略组织化、组织制度化、制度流程化、流程表单化、表单系统化。

优秀的企业通常遵循一个定律企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。

体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括：组织体系、流程体系、激励体系和制度体系等等。

事实上，与大型企业相比，绝大部分企业是弱势群体，基础差、底子薄，抗风险能力弱。他们主要是劳动密集型的行业，生产的产品以低附加值的低端产品为主，产品单一、专业化较强，技术水平较低。

大多数企业没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权，有自主品牌的也是凤毛麟角，主要靠贴牌生产，没有定价权和议价能力，没有市场主导权，无法形成市场垄断和技术垄断。

第三步，有了共识，对于中小微企业，重要的是发展战略。

柳传志是一开始就想清楚了联想的发展吗?

任正非从战略层面就了解今日的华为格局吗?

阿里巴巴是想出来的吗?……

我看都不是，战略是一个不断发展调整的过程。

组织行为学的教材说过一个决策现象，很多专业人士人看似很科学的决定，其实是先有了一个主意，然后去寻找证据为他的主意做支撑。

不是用方法论来寻找方案，而是用方法论来包装自己的Idea。很多战略方案的也是类似的情况。所以说，战略和老板是一体的，有什么老板就有什么战略，这个不以外人的意志为转移。

管理企业就是一个不断面对变化做调整的过程 ，没有一劳永逸。企业在发展的过程中会遇到很多战略转折的时刻，在这些重要的阶段及时做出调整 ，企业才会进入新的发展期。技术的变革、市场需求的变化、人员的调整都可能引起变化，作为管理者要保持警觉 ，及时并主动去感知到这些变化。

企业与企业之间的战争，其实还是人与人的战斗，我们不说战术，单说战略，首先是企业较高决策者之间的战略较量。