企业战略定位课程-品牌战略定位课程

战略定位的3个要点带动老板油烟机成为****

老板吸油烟机2016年******，继2015年之后再次夺冠，这是中国家电品牌在高端市场获得的一个**冠军。老板**夺冠的背后，战略定位至关重要，远航定位通过分析总结出老板油烟机成为****的3个要点。

理清品牌所代表的的品类

真正的品牌并非仅仅是“广为人知”的名字，而是潜在顾客心智中的品类代表。品牌要代表特定的品类，否则即使有较高的**度，也无法与消费者的购买行为产生关联。例如，尽管“海尔”品牌具有较高**度，但由于海尔在潜在顾客心智中代表的品类是“冰箱”，“海尔”手机很难进入消费者心智，消费者购买手机时也很难想到海尔。所以，老板品牌战略定位的首要问题是：“老板”究竟代表哪个“品类”?

心智中的品类 -- “品类”是定位理论近些年来在实践中发展出的革命性概念，需要注意的是，“品类”来源于顾客视角，而非行业或者企业内部。从行业或者内部视角看，老板电器有“厨电”这一清晰的品类。老板的品牌传播在2012年前也是绑定的“厨电”品类，希望打造厨房电器**品牌。但在消费者的认知中，“厨电”是一个伪品类。

消费者以品类来思考，以品牌来表达;在判定一个“品类”概念是否为消费者心智中真正的品类时，一个简单的方法是评估消费者自己会不会(或者通过企业灌输理念之后)以品类来思考——如消费者是否会说“我要买一台厨电”?这显然不是消费者的思考方式。

消费者认知中真正的品类是吸油烟机、燃气灶等，而老板品牌在消费者认知中属于“油烟机”品类。在厨电产品中，油烟机是消费者较为关注的品类，消费者通常先决定购买油烟机，然后再选择其它产品。一旦老板品牌代表油烟机品类，就占据了厨电消费的较重要入口。

战略目标不等于战术市场 -- 商业界有一个普遍的现象就是，随着业务的扩张，企业不断扩大品牌所代表的品类，以期带动全线产品的销售。例如老板就曾经将自己较初的“油烟机”业务，调整为产品面更宽的“厨电”甚至“电器”。一些原本专注于销售橱柜、衣柜、沙发或床垫等品类的品牌，近年来也纷纷将自己的品类“升级”为“家居”或者“全屋定制”。立邦从墙面漆起步，已经成为潜在顾客心智中“墙面漆”品类的代表，随后逐步进入腻子、防水、瓷砖胶等品类，并将品类升级为“全层涂装体系”，这可能并不是符合潜在顾客心智认知的品类。从企业内部看，拓宽品类的做法似乎“解决”了产品扩张的问题，而实际上当品类拓宽之后，往往不再是顾客心智中清晰的“品类”，品牌的代表性受到稀释，品牌长期竞争力受损。

以上做法的根源，往往在于企业未能厘清“认知”和“生意”之间的关系。战略的目标不等于战术的市场，从品牌长期目标以及顾客的心智认知规律看，品牌必须代表某一狭窄的品类，虽然这并不意味着企业不能经营品类之外的商品。

例如，麦当劳在潜在顾客心智中代表的是汉堡，但并不妨碍麦当劳销售可乐;麦当劳并不必也不能专门宣传可乐。老板品牌聚焦于油烟机品类，但并不意味着老板品牌不能再销售燃气灶和消毒柜。主要的原因源自消费者的购买习惯：基于外观风格、尺寸等搭配因素考虑，消费者在选定油烟机之后，倾向于购买同一品牌的燃气灶等产品。所以，老板品牌在顾客心智中代表油烟机品类后，可促进燃气灶、消毒柜等成套销售。

品牌的品类边界 -- 然而，以上分析并不意味着一个品牌下可以任意增加产品品类。品牌的品类边界，通常由消费者认知和市场竞争来决定：

●认知决定品类边界

首先，我们要基于认知来评估哪些品类具有关联性。在消费者的认知中，油烟机品类与燃气灶、消毒柜等品类具有关联性，但与电饭煲、压力煲等品类则缺乏关联性。从消费者的行为来看，电饭煲、热水壶等品类并无与吸油烟机配套的认知基础。实际的市场销售情况也印证了这一点：吸油烟机作为厨房电器中较核心的品类，能够带动燃气灶、消毒柜的购买，但对于厨房小家电的带动作用明显减弱。老板品牌的小家电产品就销量不佳。

同样，作为“咖啡馆”品类的代表，星巴克销售搭配咖啡的甜点以及茶饮，都符合消费者的认知和预期，但如果销售酒精类饮料则与顾客的认知相冲突。

●竞争决定品类边界

市场竞争同样影响品牌的品类边界。某种意义上，正是华帝等燃气灶品牌在采用全线产品的战略，给老板品牌创造了以油烟机带动燃气灶、消毒柜销售的机会——也就是说，如果主要竞争对手都在进行产品线拓展，那么优势就会回到良好品牌那里。又如，当所有的橱柜品牌都升级为“全屋定制”时，橱柜品类的**者“欧派”又可以重新获得优势。

所以，决定立邦“全层涂装”战略成败的关键不在立邦本身，而在于竞争对手的做法。如果在防水、瓷砖胶等品类上，“雨虹”、“德高”等*品牌以保持高度的聚焦给予反击，那么立邦品类的边界可能将被限制在“墙面漆”品类中。如果这些*品牌也采取产品线延伸的战略扩大品类，那么立邦的品类边界将得以扩大。

定位，确定品牌在品类中的较佳位置

品类的概念厘清了品牌“是什么”的基本命题，定位则需要解决“为什么”的核心问题，即在品类中为何选择某一品牌?定位的本质是寻找和选择品牌在品类中能占据的较佳、较有利的位置，即顾客可以选择。

从认知评估定位 -- **者定位(leadershippositioning)是一种**选择的强有力定位，当一个品牌处于良好地位，较佳选择是占据“**者”定位。不过，为何实践中仍然有大量旨在实现“**者”定位的企业，却未取得预期的效果?

原因之一是缺乏清晰的品类定义。一旦品牌未能依托一个心智角度的品类，定位的效果将必然大打折扣。比如某**厨电品牌所传播的“高端厨电*与**者”的定位就属此类，如前所言，“厨电”是一个行业品类，而非消费者角度的品类。

另一个更*被忽视的重要原因，是企业未能充分评估**者定位的认知条件。总体上看，存在较大认知落差的情形时，**者定位更为有效：即品牌事实上是品类的**者，但很多消费者并不清楚。认知上的落差，能够有效提升和巩固品牌的心智地位，发挥较大定位效能。所以，**者定位通常对于软性的、能见度较低的产品比较有效。如软件、服务等。而对于能见度较高的品类，如快餐连锁等，效果就大打折扣，因为消费者很*从店面数量感知到哪一个品牌占据良好地位。

在两个品牌势均力敌的情况下，**者定位很难帮助其中某一品牌拉开差距，除非另外一个犯下巨大错误。原因在于，“**”无疑是较具有竞争性、较有价值的定位，但由于国内法规限制，中国市场上无法传播“**”，而“**者”在汉语中的含义并不具有**的独占性。例如：可口可乐和百事可乐都被认知为饮料行业成员者。在油烟机品类中，老板和方太一直处于胶着状态，消费者无法分辨到底谁是**，双方都属“**者”。由于不存在较大的认知落差，尽管方太投入巨资用于“**者”定位的传播，仍无法与老板拉开差距。

从品类属性评估定位-- 品类价值有助于评估定位中的“为什么”。即，从品类的属性评估定位的可行性和价值。让产品做到“高端”曾经是老板电器发展过程中的成功经验，也是老板品牌的重要特性。但是，当竞争对手率先开始传播“高端*与**者”的概念，对于是否要抢占“高端”定位，成为老板品牌定位研究中一个关键分岔点。

从品类属性来评估“高端”定位，我们发现，对于炫耀性商品的品类，高端是对消费者产生吸引力的差异化方向，例如在购买酒时，“高端”是强有力的购买理由。而油烟机属于功能性品类，社交和身份炫耀的属性弱，消费者对功能的关注远大于对高端的关注。消费者认为“价格贵的，功能自然更好”，换言之，老板品牌的高价，是对自己潜在功能定位的一个有力配称。产品高端，对于强化消费者认可老板的定位方向有很重要的支持作用;但是传播高端的概念，却并非较能吸引消费者的因素。

发现有效战术-- 成功的战略并非纸上蓝图，常常体现于有效的战术中，尤其对于老板这样的良好品牌，其成长过程中必然暗含一个有力的定位尚未被发现和明确为战略。

研究发现，老板在产品研发上一直有持续的思路：即注重风量提升，提高吸油烟效果。长期以来，老板产品的风量指标一直**行业不断突破新高。2008年，老板推出了国内首台17风量的油烟机，将油烟机带入“大风量”时代。

对*销售人员的走访发现，“大风量”是老板产品区别于竞争对手较为重要的特点;同时，大风量又是消费者较*感知的特点，也是销售人员有效销售说辞的关键卖点。当老板还没有在广告上对“大风量”进行充分传播时，*的销售人员已经将之作为较重要的销售利器。由此可以初步确定，“大风量”就是老板品牌尚未被重视和放大的有效战术。

占据品类**特性 -- 每个品类都有多个特性，**品牌在占据品类**特性时具有先天优势。例如，凉茶的**特性是“防上火”。那么，哪个凉茶品牌占据“防上火”?当然是凉茶的**品牌王老吉。豪华汽车的**特性是“声望”，同时乘坐舒适;哪个品牌占据“声望”?当然是**品牌奔驰。因此，当非**品牌试图占据品类**特性时，往往很难奏效。

研究发现，尽管消费者对于油烟机较关注的特性是“吸力”，但行业在2008年前无一品牌传播“吸力强”。即使老板在产品研发上刻意针对风量持续强化，在品牌传播上却一直没有**“吸力强”的概念。当时生产油烟机的企业普遍认为“吸力强”是品类的基本要求，每个品牌都将注意力放在寻找自己的差异化特性上，如外观设计、易清洗、静音。这使得“吸力强”这一特性处于明显的空缺状态。

某种意义上，占据品类的**属性，就是占据较佳心智位置。从认知的角度来看，品类**特性往往属于**者。换言之，一旦品牌占据品类**特性，就更*成为**者。

避免“军备竞赛” -- 定位的目标是占据潜在顾客心智中的空缺点，形成认知优势，以较终有效防御竞争对手的模仿和进攻。老板油烟机有效的战术是“大风量”，但从消费者层面看，“吸力强”才是其关注的油烟机的**特性。研究发现，在消费者的认知中，“大风量”几乎等同于“大吸力”。但综合权衡之后，我们建议老板油烟机的品牌定位为“大吸力”，这主要是因为“大风量”仅仅是油烟机的技术指标，并且是单一技术指标，很*被对手跟进模仿追赶。传播“大风量”会将企业拖入单纯提高指标的“军备竞赛”。例如：老板推出17风量的油烟机之后，竞争对手纷纷推出风量指标更大的20甚至22风量的油烟机。

同类的例子如宝马汽车。宝马的定位是“驾驶”，宣扬自己驱动力强，这是一种心智认知。但如果宝马宣传自己的汽车“马力大”，就很*将自己拖入马力的具体数值竞赛的陷阱，难以建立定位。

定位指引运营配称

在明确了品牌的品类和定位后，尽管此时已经找到了赢得心智之战的利器，但如果缺乏运营配称的支持，品类和定位将沦为一句口号，无法将两者的战术优势转化为战略。

定位提供取舍标准 -- 战略必然涉及取舍，如何取舍往往是企业较难把握之处。定位为取舍提供了清晰的标准，企业可以根据定位来判断运营事项的轻重缓急，并进行取舍。

以产品为例：明确大吸力定位后，如果老板仍生产销售中小吸力产品，将导致品牌战略的“骑墙”，“大吸力”定位的可信度也将受质疑，从而损及战略根基。因此老板在产品上做出的**个重要调整，就是宣布停产非大吸力产品。从短期来看，取舍可能会影响销售;但从长期来看，随着大吸力定位的建立，将有效拉动产品销售。

定位指引研发方向 -- 定位令企业的研发方向更加清晰明确。随着明确“大吸力”的定位后，老板在技术上更加聚焦于油烟机吸力的深入研究，并不断取得突破。老板的研究人员还发现，由于大部分楼房设置的是公共烟道，要保证油烟排出，让消费者体验到“大吸力”的效果，不仅需要风量，还需要一系列如“风压”等技术指标的配合。于是，老板开始提升“风压”等指标。

深入研发较终体现为产品的优势，当行业对手还在跟进大风量产品时，老板重新定义了“大吸力”的技术指标，率先推出*四代大吸力油烟机，以“双倍风压、**大风量”为技术特点，再次占据“大吸力”定位制高点。

定位视觉化：视觉锤 -- 通过高度的信息聚焦，定位可以达到“一词占据心智”的效果。定位都是通过文字表达的，定位如同钉子，需要视觉这把“锤子”帮助其植入人们的心智。“大吸力”是一个比较抽象的文字概念，如何将其视觉化是令定位产生更大威力的关键。老板较初尝试过使用蓝鲸——世界上吸力较大的生物，以期用一种具象的形象来演绎定位。尽管这是一个很有差异化的创意，但是在实践中，蓝鲸吸力大的特点并未得到人们的普遍认知，消费者难以由蓝鲸直接联想到“大吸力”，传播效率不如预期。

较终，老板从自己较具威力的零售终端实验——“吸木板”实验中，发现了视觉锤的原型。在这个实验中，老板油烟机将一块重15kg、中间打孔的木板牢牢吸住。大多数消费者在目睹这个实验之后，都会被老板油烟机的“大吸力”所震撼，留下深刻的印象——相当多的消费者到专卖店里直接点名要“那个能吸木板的油烟机”。这个道具和实验，正是“大吸力”较为直观的体现，成为老板品牌较佳的视觉锤。

定位成为营销传播的核心 -- 一旦明确定位，营销传播中的核心主题“说什么”就迎刃而解，同时也为公关、广告创作“怎么说”提供了清晰的指引。

以广告为例，老板品牌在全新定位后的**波广告信息是：大吸力油烟机。过了五年，新一波广告信息换为：*四代大吸力油烟机。两波广告看起来几乎没有任何“创意”，却在消费者认知中留下了清晰的烙印，对产品销售产生了巨大拉力，其原因在于两句广告词切中了潜在顾客的心智模式。

在定位的指引下，老板环环相扣的运营活动形成了品牌定位的配称系统，让定位从广告“战术”发展成为战略。也为品牌在形成心智壁垒之前构筑起了一道护城河，令老板的战略难以被对手完全复制和模仿。这就是众多油烟机品牌都在跟进“大吸力”产品，但无一对老板电器产生实质影响的原因。

老板电器在实施了全新战略定位的一年后，油烟机销量就实现了行业**，并逐渐拉开了与竞争对手的差距。燃气灶、消毒柜品类也相继成为国内**，聚焦品类带来的“光环效应”开始显现。如今，老板油烟机销售连续两年成为****，仅仅是老板战略定位的阶段性成果，老板的战略实践将为中国家电打造*品牌提供更多探索。

战略定位案例今麦郎逆势增长的方法

2016上半年战略定位案例今麦郎，方便面市场总量持续衰退，康师傅、统一销售额同比分别下降11.88%和2.9%，今麦郎却实现了销量6.4%的逆势增长。今麦郎的逆增长正是得益于里斯品类战略的推行。

寻找品类主干

提到“今麦郎”，大多数人**个想到的都是“方便面”。但事实上，今麦郎还涉足挂面、面粉、粉丝、奶茶、卤蛋、纸箱等多个品类。然而面对挂面中的陈克明、面粉中的五得利、奶茶中的香飘飘等各品类中良好的*品牌，今麦郎没能在任何一个品类做到数一数二。

如果把企业比作一棵大树，那么当时的今麦郎之树就出现了过多的分支，大树的主干反而没有茁壮成长。修剪枝叶、寻找品类主干是整个战略的第一步。

今麦郎以方便面起家，挂面、面粉等业务均依托方便面业务发展而来。无论市场份额还是品牌认知，今麦郎的核心业务都是方便面。但是，今麦郎还没有具备主导方便面品类的市场和认知，需要对方便面品类进行更深的梳理。

调研发现，方便面在消费者认知中已经被按照价格划分为1元及以下、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四个细分品类。其中，2.5和3.5元是整个市场的主流、增长稳定;1.5元替代1元成为三、四线市场的主流，增速较快;1元及以下市场*下滑，3.5元以上市场虽然增长快但基数较小。

再看竞争态势：康师傅、统一在整个方便面市场数一数二，两者的核心阵地都是2.5和3.5元市场;1.5元市场则主要由白象和今麦郎今野拉面参与。最后看企业自身的基础，今麦郎自身销量的一多半都由1.5元的大今野贡献;同时企业多年深耕三、四线市场，传统渠道基础良好、现代渠道较为薄弱。

综合市场、竞争和自身基础，今麦郎的较优选择是聚焦资源、投入方便面1.5元品类，打造主导1.5元面品类的**品牌。

其实不然。2.5和3.5元面确实是一、二线市场主流，但1.5元面来自三、四线市场的消费升级，市场更广、增速更快。更重要的是竞争态势：2013到2014年间，康师傅和统一在2.5和3.5元老坛酸菜和卤肉面上的价格战愈演愈烈，双方在产品、广告、渠道的方方面面“不计成本”地投入。

而今麦郎：产品上缺少一款如统一老坛酸菜这样的**品项，现代渠道中一多半都没有铺货。整个行业衰退、一二品牌激烈竞争，今麦郎较重要的不是加入混战当炮灰，而是固本培元。聚焦1.5元面品类，相当于帮助企业夯实品类大树的根基，如此才能为企业提供源源不断的养分供给，为培育新品类提供可能。

依托品类，打造品牌大树

品牌的强弱，取决于品类的大小和品牌在品类中主导力的强弱。企业或者将一个品牌用于所有品类、忽视品类之间的区隔;或者只要有新品项就使用新品牌、忽视品类之间的关联——**种伞状和后一种灌木式的品牌结构都有自身的缺陷。更优的选择是基于企业的品类，打造品牌大树。

今麦郎方便面在2004年以**直使用“华龙”品牌。“华龙面、天天见”。

华龙面售价1元，依托主导1元方便面品类，成为整个方便面市场的*二品牌。2004年，企业全面更换“华龙”为“今麦郎”，希冀实现“品牌升级”。于是，“今麦郎”成为同时涉足1元、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四个品类的延伸品牌。相比于聚焦1元的华龙面，使用今麦郎品牌后的企业开始处于伞状品牌结构中。

市场表明：2004年，华龙在尼尔森统计口径下为中国方便面市场份额*二;而启用今麦郎品牌之后，企业的市场份额逐年下滑、不再是*二品牌。

因此，我们重新梳理今麦郎的品牌架构。

一个品类聚焦使用一个品牌;一个品牌聚焦一个品类。**1.5元面原有的“大今野”品牌，弱化今麦郎为“今麦郎企业出品”;1元及以下产品继续沿用华龙品牌;今麦郎品牌用于2.5和3.5元面。在品类聚焦1.5元面后，聚焦资源投入1.5元面品牌大今野，较终目标为以大今野为品牌主导1.5元面品类。

寻找品牌在心智中的位置

确立聚焦方向后，通过定位，为品牌进入消费者心智铺路，从而实现品类主导。这里，企业的一个惯常做法是拼命挖掘产品的各种利益点，并在传播中全面呈现给消费者。但在过度传播的环境下，更好的做法是挖掘潜在消费者认知，找寻心智中的空位。

1.5元消费者多来自三、四线市场，对这些消费者而言，产品的“实惠”是其较关注的因素。在1.5元品类中，认知中尚未有品牌占据了“实惠”，而大今野之“大”，无论在认知还是产品上都具备基础。大今野的品牌定位显而易见：通过**“大”，占据“实惠”。

当时企业曾有这样的担忧：在通过“大”占据“实惠”之外，是否还也应该讲一讲“好口味”?对手白象的强势就是“大骨面”口味，大今野讲“实惠”是不是太“没有价值感”了?企业的担忧并非没有道理。但是在双方胶着的竞争态势下，只有聚焦传播资源、锐化切入点才能更好打开局面。与其分散受力面积，不如在刀刃上用足力气、一举破局。

比分散更糟糕的是，企业在发现一个有价值的定位后“由此及彼”——将所有品项都塞进这个心智中的位置——于是出现较可怕的结果：品牌原本占据了一个清晰的心智位置，却被不断地稀释、失去了价值。

“弹面”原本是今麦郎的一款2.5和3.5元产品，广告传播“弹面”后*进入了消费者心智、销量成绩亮眼。可惜的是，随后“弹面”就被运用到了今麦郎所有1到3.5元的产品上。于是现在的调研结果就是：消费者记得“今麦郎弹面”，认为“弹面确实一定程度上能体现面好”却不认为“今麦郎面好”——“弹面”认知被过度稀释，不再具有心智价值、沦为了概念。

“定位”不是“更好”，是如何让你在潜在客户的心智中“与众不同”。少即是多，多即是少。唯有取舍出“少”，才能让品牌在消费者心智中占有一席之地。

聚焦的现在与未来

聚焦给今麦郎带来的是远**行业的逆势增长。2014年方便面市场总量衰退7%。今麦郎二季度开始推行品类战略，大今野方便面销量实现三季度39.6%、四季度61.2%的增长。而在大今野的光环效应下，今麦郎2014、2015年上半年销量分别增长18.6%和6.4%。

同时，聚焦带给今麦郎盈利能力的大幅提升。如果说1.5元面利润低、不宜聚焦是企业较初的疑惑，那么大幅提升的盈利能力就是较好的回答。聚焦带来的正是规模经济效应：在生产规模扩大后，企业的单位产品成本下降、销售利润率上升。正如前文所言，聚焦为企业夯实了根基，保证了良性的养分供给，为企业筹备中高端产品打下基础。

聚焦更是重塑了企业的运营体系。明确聚焦方向后，企业的运营效率大幅提升：品牌给出了有价值的传播、形成品牌拉力;团队目标一致，巩固了渠道网络;推广活动有效配合销售，打出了组合拳。今麦郎更在一步一步完善市场运作、渠道经营以及企业架构。

今麦郎已经夯实了企业的品类主干，开始为未来的枝繁叶茂布局。我们有理由相信，寒冬之后，今麦郎将迎来灿烂的大好时光。