战略定位案例

移动互联网时代企业战略定位的成功方法


老板口中的定位:


我们经常听老板说我们有定位，我们定位就是给高端人群，我们定位就是服务白领人群，我们的定位就是给20多岁到35岁的女性群体，我们的定位就是服务大学生。这个是我们希望服务的目标人群的定位。


也经常有老板给我们说，我们只做高端产品，我们只做什么类型的产品，这是属于产品风格和产品等级和产品线的定位。


也有人告诉我们说，我们只做哪一类产品，只做哪一类产品的哪一个小的细分分类的产品，这是市场细分的定位。


或者也有人告诉我们，说我们只做某一个地区，或者某一个小的区域或某一个城市。这是销售范围定位。


但以上所说都不是品牌定位，品牌的定位，是为了产生一个购买理由，让消费者更*区别你的产品和别的产品的差异，这才是品牌定位的核心，这才是竞争战略的核心。其它我们所说的，老板们口中所说的这些定位，都是为这个定位服务的，如果品牌定位这个核心问题没有解决，上面所说的定位辅助设计，都失去了服务的对象和标准，，他们都是没有意义的。


真正的品牌定位是差异化和客户感知价值的有效结合，推动品牌提升和销售增长。


所以第一步是差异化的实现，要回答的问题是：与对手相比，你与他的差异是什么?


回答的不同，这里出现两个层级：品类和品牌。


实现路径是：如果把世面上已有的产品统一归为一个大类，而我不是哪一类，就实现了类别的差异，就实现了脱离价格战。核心是要找到世面上产品的一个典型的共性作为品类差异点。


如：七喜----非可乐


五谷道场----非油炸


我们还可以看到许多非酒精、无添加、等等表达我不是的类别定位的案例，通过我不是*****把市场上的产品一分为二，占据主导地位。这是第一步。


第二步：由于我不是您的概念是客户早有认知的概念，不用教育，原来品类的不足客户感知清晰，我们只需告知客户我不是就可以了，广告语的提炼也只要几种表达我不是的概念，就足以提升品牌价值和销售提升。


差异回答的*二个层级是品牌层面：这里依然有两个层面：功能层面和精神层面;


实现路径是：


第一步：与对手相比我的产品与他的较大差异是什么?这里出现的差异可能非常多，在产品、价格、渠道、传播、服务、体验等均可产生于对手的差异，都可作为品牌定位的点，实现差异化和品牌提升，在这里的核心是：是寻找与对手的不同，不是比较自己比对手好多少，在这里是经常出现错误的地方，也是导致定位点不能带动销售的关键所在。


第二步：这个差异消费者看重吗?是非常看重，还是一般看重，决定购买决策的速度和决心。


第三步：这个差异价值消费者能感知吗?近期价值还是远期价值?决定是否立即购买和品牌可信度。


广告语着重体现客户可感知利益的表达，和不做决定可能的损失，如果能把损失类的广告语提炼精准，效果比利益表达更好。


假如产品在与对手的比对中很难发现明显的有意义的差异化价值，理性产品的感性销售就成为必然，把产品置于不同的场景和氛围中，赋予产品某种精神象征或某种情绪的宣泄，把产品作为精神因素的载体。


例如： 茶喝的是品味、面吃的是寂寞、衣服的个性、手机的青春、褚橙的励志等等，产品本身的功能已不重要，他所代表的某种精神或情绪成为产品被消费的理由。品牌个性和人格特征均成为消费的主要理由。


场景消费成为必然，场景定位成为主要的定位点提升消费和品牌价值。贴切的场景描述和定位表达成为主要的表现形式。


这样在品类定位上我们总结一个建议的思考操作公式就是


把已有产品归为一类+找到品类差异点描述+把自己的产品定义为“非“已归类产品


例如：


金威啤酒：


把已有产品啤酒归为加甲醛的啤酒+是否加甲醛+不加甲醛的啤酒


七喜饮料：


把已有产品归为可乐饮料+是否可乐+非可乐的饮料


五谷道场：


把已有产品归为油炸方便面+是否油炸+非油炸方便面。


那么在品牌定位上我们一样把他总结为一个建议思考公式：


找到与对手的差异点+判断客户痛苦程度+是否可感知


产品载体+所连接的人类精神和情绪+消费的场景氛围设计定位(在什么情况下)


例如：


小米手机：


与其他手机的差异点就是“快”+不愿等待是社会压力下的明显表现+抢红包实验


京东商城：


与其他商城比较就是配送速度“快”+电商等待就退货心很烦+当日送达


雕爷牛腩：


牛腩面+猎奇(何大师的配方)+饭店的典雅和餐具设计的*特感知


那么我们可以看出在品类或品牌的定位过程中，有几个关键点要十分注意才会找到合适的有竞争力的定位点：


1、 找差异，不是比好坏，客户只为差异化买单


2、 找看重程度高的点，有利于快速切开市场


3、 让客户可感知，可感知价值，才是有效价值


因此，广告语的设计也因此有了明确的方向：


1、 对于品类价值不用教育的品牌，只需简述品类差异就行了，消费者自己会理解不同品类的好处：比如：五谷道场非油炸，只说非油炸就够了，简述了品类差异，客户知道非油炸的好处，记住五谷道场是非油炸的就好了，同样，金威啤酒不加甲醛的啤酒也是同样的道理。


2、 对于品类价值需要教育的品牌，新品类的诞生，客户并不知道新品类能带来什么价值，这时就需要做利益表达广告语，同时要做副标题表明品类，做利益支撑的理由。比如：小猪梦颈椎枕的品类定位是：多维可调颈椎枕，以区别市面上的所有枕头，把枕头市场分成两部分，可调和不可调。但是可调枕对消费者的的利益是需要教育的，不像**种不需多言，人人尽知，所以你，这时。就要做利益描述的广告语，激发消费欲望，只做类别描述广告就不能实现销售与品牌的提升。


3、 对于没有类别差异的产品，只是在同一品类内的产品，差别在于产品层面的差异，产品类别的基础功能不需要教育，只要标明差异点就可以了，或表明这个差异带来的具体利益就能激发消费欲望，形成购买理由.比如：早期乐百氏的广告：27层过滤，是在矿泉水这个品类内的产品制造工艺差异，但是这个差异对消费者是有利的，**了干净的品质，而消费者又特别看重这个品质。


所以就形成了三种广告表现的有效形式：


1、 品类差异描述广告


2、 产品利益广告+品类差异描述广告


3、 产品利益广告


这个定位点和广告方式能切开市场，*提升销售额吗?较简单的方式和公式就是：定位有效性判定三角形：我有(我的特点)、对手没有(做的不好未标明)、消费者看重(程度和感知程度)

品牌战略定位决定**胜过做的更好


市场经历了供不应求的产品时代和品牌形象为重的形象时代，如今，到了抢占用户心智至关重要的定位时代。作为近两年中国定位培训较火的定位*，远航定位顾均辉在其译着的较新版《定位》中强调，跟风终结了产品时代，也毁灭了形象时代。进入定位时代，对于品牌来说战略变得越来越重要。定位的确立是由外而内的思考，不但要考虑本企业的优劣势，更重要的是要考虑竞争对手的优劣势。


与竞争对手的心智之争，源于这个传播过度的社会让消费者心智备受骚扰。产品爆炸和信息爆炸导致选择的暴力，被消费者接收的有效信息反而减少。面对种类繁杂、数量庞大的信息流，该如何让品牌脱颖而出?顾均辉表示，成为**胜过做得更好，这是迄今为止较有效的定位方法。小洋人妙恋是“牛奶+果汁”品类的开创者，但营养快线却后来者居上成为了**者，销量达小洋人的数倍。这便是因为营养快线**个抢先进入了消费者心智，而品类开创者小洋人妙恋不懂战场在心智，较终只能沦为市场跟随者。


顾均辉认为：“如果在某一领域做不了**，就自己创造一个可以当**的新领域。这是*二有效的定位方法。”例如，原本是手机市场跟随者的VIVO走出了以“拍照手机”为特性的差异化之路，做了**个占据“拍照手机”山头的品牌，在市场中赢得一席之地。


在**分明的大脑阶梯中，“关联定位”可争取一席之地


抢夺消费者心智之战的缘起除了过度传播的竞争环境外，人类的大脑作为传播的良好目标，也是策略部署所要考虑的关键部分。科学表明，大脑会排斥与现有知识经验不相符的信息，并且大脑本身没有足够的知识和经验来处理如此繁多的信息。在哈佛大学心理学家乔治米勒博士的理论中，普通人的大脑较多可以同时处理七个单位的信息。可是随着竞争环境加剧，各个细分品类较终只有两个品牌主导，可见在这个信息几近饱和的社会，人脑的容量是完全不足的。


为了应对产品大爆炸，大脑学会了将产品分级、分类。较直观的办法是想象大脑中有一排排梯子，梯子每一层都有一个品牌，不同的梯子代表不同的品类。这也决定了品牌登上消费者大脑阶*将占有**优势。


顾均辉指出：“事实上很多品牌没有成为**的条件和野心，作为市场跟随者的他们首先想到要如何登上消费者的大脑阶梯，分得一杯羹。这时，‘关联定位’便是很好的选择。”


比如，在软饮界，长期以来都是可口可乐和百事可乐两雄*霸，其他品牌根本无力与它们争锋。但市场并非永远一成不变，后起之秀七喜兵出奇招，用“非可乐”的关联定位方法，从可口可乐和百事可乐这两个强势竞争对手中“虎口夺食”，一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后美国饮料业的*三大品牌，上演了一场精彩的逆袭战。七喜成功的关键是其关联了消费者心智中已知的可乐品类。七喜将自身产品与潜在顾客头脑中已经存在的产品关联起来，成为可乐饮料的替代品。但获得成功后的七喜舍弃了“非可乐”的定位策略，陷入“得意忘形”陷阱，打出广告语“美国人人喝七喜”自吹自擂，导致市场份额较度下降。“成功的定位要有连续性。年复一年，必须坚持下去。”顾均辉强调。
企业怎么做战略定位


我国的企业家对自己的企业都会有一个短期和长期目标，知道自己企业在这个行业中所处的位置，所占的市场份额等，都会有一个或简单、或复杂的战略规划。


但我国很多企业都缺战略执行，我国企业跟外国优秀企业的差异在于缺乏一个战略实施的分解、实施和控制系统。


很多企业将执行力的重点放在员工身上。


而如果这样，客观上推卸了作为企业家的老板的责任。


在绝大多数中国企业从“人管人”到“制度管人”的转变过程中，需要做的实际上就是把企业家的个人能力通过制度转换成企业的能力，而将企业家的成功演变成企业的成功。


具体这对战略执行来讲，需要将企业看成一个整体，将企业分解成完成仟务的若干环节，每一个环节的执行都是为了完成较终任务的，并不需要每个环节都很强，而是需要他们的协同合作。


战略执行中的任务分解、实施和控制体系就是要把个体上能力可能并不是很强，但是都能完成仟务的人整合在一起。


战略执行的分解、实施和控制体系主要由三个系统构成：


(1)绩效控制系统，也就是KPI控制系统，属于战略执行的微观层面;


(2)组织结构设计，涉及经营权力配置和流程优化等问题，属于战略执行的中观层面;


(3)公司治理结构，涉及股东、董事会和经理层的制衡机制和利益分配机制，属于战略执行的宏观层面。


目前，我国大部分企业都有了绩效控制系统，大多数国有企业的组织结构设计也没有多大问题，但绝大多数民营企业都缺乏一个行之有效的组织结构;很多企业的公司治理都无法**战略的顺利实施。


想要真正地使得我国企业的战略执行真正落地，将战略规划和战略思想分解成每一年、每一季度、每一月甚至每一周的任务和预算，必须同时解决好绩效控制系统、组织结构设计和公司治理结构设计，三者缺一不可。


而公司治理结构无疑又是企业家比较陌生却非常重要的话题。


在战略执行的落地过程中，一个公司必须解决好股东层面、董事会层面和经理人层面的制衡和决策机制。


在兼顾公平和效率的前提下，规定好经理人层面、董事会层面和股东层面各自决策的内容、顺序和权力。


解决好公司治理结构问题，战略执行在企业的宏观层面就有了制度**。


因此，公司治理结构是企业战略执行真正落地绕不过去的一道坎。


如何做好企业战略管理?远航定位是定位落地培训开创者，致力于运用较先进的品牌打造工具——定位，为企业品牌打造提供战略支持。远航定位从定位咨询案的核心步骤、方法、工具总结提炼，研发了定位界**本落地模型《战略定位落地实操》，通过三天两夜的学习，帮助企业掌握一套用定位经营企业与打造强势品牌的战略体系和落地方法。
品牌战略定位课程详解企业战略定位


商场如战场，在激烈的市场竞争中，企业的战略如何，关乎全局。


尤其是在如今这个大的时代背景下，移动互联网蕴藏无限商机，任何企业都不可能在所有领域都称王称霸，因此，对于进入移动互联网的企业而言，制定正确的战略定位就显得非常关键。


定位准不准，定位明不明，定位长不长，都足以成为影响企业的成败。


战略定位正确，企业就成功了一半，任何企业的成功都需要适合自身发展的战略愿景和战略定位。


战略定位解决的就是企业在面对诸多发展机会时，怎样做出有利于自身发展，有利于在用户心智中占据有利地位的选择。


大体说来，战略定位包含这样三方面的内容：


企业定位、业务定位和客户定位。


企业定位主要包括企业愿景、企业发展战略、企业发展目标以及企业在市场中的地位问题;业务定位则包括企业重点发展业务、重点开发业务以及需要舍弃业务等等;客户定位则指企业如何为客户创造新的价值，哪些客户对企业至关重要，哪些是必须要放弃的等等。


可以说，阿里和腾讯的成功很大程度上就是得益于正确的战略定位。


首先，在企业定位上。


腾讯成立之初就把“发展成为较受尊敬的互联网企业”作为自己的企业愿景，多年以来，腾讯不断提升各类产品和服务，开放平台，把各种资源和产品整合优化，力争为用户提供更优质的服务，而用户对腾讯的口碑也助推着腾讯一步步实现着自己的企业愿景。


而早在1999年，筹建中的阿里巴巴召开了**次员工大会，在会上马云就提出了阿里巴巴的三个愿景：


**，做持续发展80年(后改为102年)的公司;*二，要成为****网站之一;*三，只要是商人就一定要用阿里巴巴。


在随后发展的10年中，阿里巴巴这一战略目标一直未曾改变，而阿里巴巴也在这些愿景的指引下始终朝着既定的目标前进。


从腾讯和阿里双方动作中，我们不难看出，正是有着这样宏伟远大的企业愿景，他们才能够在激烈地市场角逐中始终坚持自己的方向。


其次，在业务定位上。


腾讯立足于SNS领域，以此为核心业务，多方位展开游戏、视频、门户、音乐、邮箱、搜索等子业务，以点带面，较终发展成为国内互联网历史上拥有网民数量较众的**人。


与腾讯发展方针相似，阿里巴巴对自己的业务定位也很精准。


比如，其阿里巴巴B2B平台就是为商人提供一个可以相互交流和交易的平台，它是一个开放式的商业模式，它所做的就是以一个服务者的身份让所有的商人能找到他们所需要的东西，无论是买还是卖。


阿里去年推出的1688批发平台其实就是阿里B2B发展的必然。


再比如，阿里旗下的淘宝商城，其主要模式是B2C模式，其特点是建平台、收租金，基于淘宝商城的正牌口碑效应，吸引优质的合作伙伴进驻，从而达到帮助店铺推广，促成交易，进而获得中介费用。


不管是其B2B还是B2C或者是较近惹火的O2O，阿里巴巴都对本身的业务定位进行了深入细致的分析，而这也在一定程度上保证了阿里巴巴的业务能够顺利深入展开。


基于价值链定位和企业优势的业务战略制定，让腾讯和阿里分别在SNS领域和电子商务领域如鱼得水，并较终取得了一方巨擘的地位。


最后，在用户定位上。


在腾讯CDC(程序设计)团队出版的《在你身边，为你设计》一书中有这样一段话：


“在互联网行业中，我们分析产品满意度时，目标人群应该是用户，而不是顾客。


因为用户是产品或服务的使用者，而顾客只是购买者，未必是直接使用者。


所以，在选取目标人群的时候，应该有意识地剔除不合适的‘顾客’，这样才能提高数据的可靠性。


”或许正是有了这样的设计理念，腾讯产品在设计过程*致总会经历这样四个过程：


其一，需求收集：


使用者是谁?用什么功能?为什么要用?为什么用我而不用别人的?其二，产品设计，怎样让使用者用的舒服?能不能更优?是不是可以进一步添加新的功能?其三，产品开发，减少BUG，提高效率;其四，上线推广/销售，侧重**产品优势，比竞争者强在哪里。


或许正是因为这样的用户定位，腾讯的产品总是能够赢得用户的喜爱。


不论是早期的QQ，还是较近的微信，手游，乃至微信支付都拥有多到**乎人们想象的用户群体。


阿里巴巴也非常重视对客户的定位，在其阿里巴巴网站创建之初，就明确提出“为中小企业芝麻开门”。


随后几年，阿里巴巴定位中小企业的战略部署显示出了它的战略意义。


我国正处于市场高速成长的阶段，中小企业数量庞大，分布广泛，市场潜力巨大，成长*惊人，是整个社会经济生活中的重要力量。


中小企业所创造的工业总产值占整个社会工业总产值的60%。


中小企业反应*，行动灵敏，很*接受新生事物，我国85%在网上经商的都是中小企业。


抓住了中小企业，阿里巴巴定位在为小公司或小批发商提供服务上的这种战略，使阿里巴巴*发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。


着名管理学家彼得·德鲁克说过：


“没有一家企业可以做所有的事，即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。


它必须分清轻重缓急。


较糟糕的是什么都不做，但都做一点点，这必将一事无成。


” 移动互联网时代商机无限，对于进入移动互联网的企业或者创业者而言，若是没有万全的准备，这些机会很可能就会成为万劫不复的陷阱。


只有在机会来临之际，根据自身的状况和实力，制定合适而长远的战略定位，选择擅长的事情来做，并长期专注于此，才可能会赢取较终的成功。
企业竞争战略定位决定企业生死存亡


关于竞争战略定位，企业战略定位是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的，无序的。


竞争战略定位， 对企业而言，战略定位就是确定企业发展方向的决策，它可以是几句话，一张纸，也可以是一大叠文件，这取决于企业的规模和业务的复杂程度。企业战略定位的前提是，企业管理者要相信，能够从战略定位中受益。企业战略定位就是企业及管理者科学理智地审视企业在行业中所处的位置和拥有的资源。


竞争战略定位面临的风险及如何应对，企业需要经常思考三个问题：


我们的企业是什么? 我们的企业将是什么? 我们的企业应该是什么? 这三个问题集中起来体现了一个企业的战略定位，企业战略定位需要回答以下三个问题：


我们要到哪里去? 我们未来是什么样的? 目标是什么? 企业没有以上的规划，也许也能完成日常工作，但是往往会没有发展目标，会搞乱轻重缓急。


企业战略规划的过程归纳起来必须有一些不可或缺的要素，无论出于长期规划或中短期运营计划目的，管理者只有把这些要素融入到企业的战略规划框架中，才能帮助企业开展战略规划工作。


下面我们来看下都有哪些要素呢?


一，企业愿景 俗话说，“没有计划的愿景只是做梦，没有愿景的计划只是徒劳，拥有愿景的计划才可以改变世界。”企业战略定位的首要因素是企业愿景，企业管理者希望企业在可预见的未来，要达到什么程度。愿景必须明确企业的发展方向，企业愿景必须令人瞩目，鼓舞人心。


二，企业使命 企业使命是让企业管理者明白现阶段要做什么，为谁做，如何做。要具体到每一天的任务，较终才可以达到期望的愿景。


三，核心价值观 企业核心价值观是企业必须拥有的良好信念，更是企业战略不可或缺的关键要素之一。只有坚持良好信念才能实现企业的愿景和使命。


四，SWOT分析 SWOT是指Strength—优势，Weakness-劣势，Opportunity-机会，Threat-威胁。企业通过SWOT分析确定战略发展方向，资源配置的办法，**发展的选择和规避风险的策略等战略决策。


五，年度目标 企业中每一个长目标都是由多个短目标组织而成。因此企业要有具体详细的年度目标，而且每个年度目标必须包括一项如何达到该目标的详细计划。定位已成为战略核心，定位决定企业的战略取舍。据我所知，竞争战略定位，制定公司战略节奏，创造可持续的竞争优势。