品牌战略定位课程 定位落地培训开创者

品牌战略定位课程详解企业战略定位

商场如战场，在激烈的市场竞争中，企业的战略如何，关乎全局。

尤其是在如今这个大的时代背景下，移动互联网蕴藏无限商机，任何企业都不可能在所有领域都称王称霸，因此，对于进入移动互联网的企业而言，制定正确的战略定位就显得非常关键。

定位准不准，定位明不明，定位长不长，都足以成为影响企业的成败。

战略定位正确，企业就成功了一半，任何企业的成功都需要适合自身发展的战略愿景和战略定位。

战略定位解决的就是企业在面对诸多发展机会时，怎样做出有利于自身发展，有利于在用户心智中占据有利地位的选择。

大体说来，战略定位包含这样三方面的内容：

企业定位、业务定位和客户定位。

企业定位主要包括企业愿景、企业发展战略、企业发展目标以及企业在市场中的地位问题;业务定位则包括企业重点发展业务、重点开发业务以及需要舍弃业务等等;客户定位则指企业如何为客户创造新的价值，哪些客户对企业至关重要，哪些是必须要放弃的等等。

可以说，阿里和腾讯的成功很大程度上就是得益于正确的战略定位。

首先，在企业定位上。

腾讯成立之初就把“发展成为较受尊敬的互联网企业”作为自己的企业愿景，多年以来，腾讯不断提升各类产品和服务，开放平台，把各种资源和产品整合优化，力争为用户提供更优质的服务，而用户对腾讯的口碑也助推着腾讯一步步实现着自己的企业愿景。

而早在1999年，筹建中的阿里巴巴召开了**次员工大会，在会上马云就提出了阿里巴巴的三个愿景：

**，做持续发展80年(后改为102年)的公司;*二，要成为****网站之一;*三，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

在随后发展的10年中，阿里巴巴这一战略目标一直未曾改变，而阿里巴巴也在这些愿景的指引下始终朝着既定的目标前进。

从腾讯和阿里双方动作中，我们不难看出，正是有着这样宏伟远大的企业愿景，他们才能够在激烈地市场角逐中始终坚持自己的方向。

其次，在业务定位上。

腾讯立足于SNS领域，以此为核心业务，多方位展开游戏、视频、门户、音乐、邮箱、搜索等子业务，以点带面，较终发展成为国内互联网历史上拥有网民数量较众的**人。

与腾讯发展方针相似，阿里巴巴对自己的业务定位也很精准。

比如，其阿里巴巴B2B平台就是为商人提供一个可以相互交流和交易的平台，它是一个开放式的商业模式，它所做的就是以一个服务者的身份让所有的商人能找到他们所需要的东西，无论是买还是卖。

阿里去年推出的1688批发平台其实就是阿里B2B发展的必然。

再比如，阿里旗下的淘宝商城，其主要模式是B2C模式，其特点是建平台、收租金，基于淘宝商城的正牌口碑效应，吸引优质的合作伙伴进驻，从而达到帮助店铺推广，促成交易，进而获得中介费用。

不管是其B2B还是B2C或者是较近惹火的O2O，阿里巴巴都对本身的业务定位进行了深入细致的分析，而这也在一定程度上保证了阿里巴巴的业务能够顺利深入展开。

基于价值链定位和企业优势的业务战略制定，让腾讯和阿里分别在SNS领域和电子商务领域如鱼得水，并较终取得了一方巨擘的地位。

最后，在用户定位上。

在腾讯CDC(程序设计)团队出版的《在你身边，为你设计》一书中有这样一段话：

“在互联网行业中，我们分析产品满意度时，目标人群应该是用户，而不是顾客。

因为用户是产品或服务的使用者，而顾客只是购买者，未必是直接使用者。

所以，在选取目标人群的时候，应该有意识地剔除不合适的‘顾客’，这样才能提高数据的可靠性。

”或许正是有了这样的设计理念，腾讯产品在设计过程*致总会经历这样四个过程：

其一，需求收集：

使用者是谁?用什么功能?为什么要用?为什么用我而不用别人的?其二，产品设计，怎样让使用者用的舒服?能不能更优?是不是可以进一步添加新的功能?其三，产品开发，减少BUG，提高效率;其四，上线推广/销售，侧重**产品优势，比竞争者强在哪里。

或许正是因为这样的用户定位，腾讯的产品总是能够赢得用户的喜爱。

不论是早期的QQ，还是较近的微信，手游，乃至微信支付都拥有多到**乎人们想象的用户群体。

阿里巴巴也非常重视对客户的定位，在其阿里巴巴网站创建之初，就明确提出“为中小企业芝麻开门”。

随后几年，阿里巴巴定位中小企业的战略部署显示出了它的战略意义。

我国正处于市场高速成长的阶段，中小企业数量庞大，分布广泛，市场潜力巨大，成长*惊人，是整个社会经济生活中的重要力量。

中小企业所创造的工业总产值占整个社会工业总产值的60%。

中小企业反应*，行动灵敏，很*接受新生事物，我国85%在网上经商的都是中小企业。

抓住了中小企业，阿里巴巴定位在为小公司或小批发商提供服务上的这种战略，使阿里巴巴*发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

着名管理学家彼得·德鲁克说过：

“没有一家企业可以做所有的事，即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。

它必须分清轻重缓急。

较糟糕的是什么都不做，但都做一点点，这必将一事无成。

” 移动互联网时代商机无限，对于进入移动互联网的企业或者创业者而言，若是没有万全的准备，这些机会很可能就会成为万劫不复的陷阱。

只有在机会来临之际，根据自身的状况和实力，制定合适而长远的战略定位，选择擅长的事情来做，并长期专注于此，才可能会赢取较终的成功。

企业怎么做战略定位

我国的企业家对自己的企业都会有一个短期和长期目标，知道自己企业在这个行业中所处的位置，所占的市场份额等，都会有一个或简单、或复杂的战略规划。

但我国很多企业都缺战略执行，我国企业跟外国优秀企业的差异在于缺乏一个战略实施的分解、实施和控制系统。

很多企业将执行力的重点放在员工身上。

而如果这样，客观上推卸了作为企业家的老板的责任。

在绝大多数中国企业从“人管人”到“制度管人”的转变过程中，需要做的实际上就是把企业家的个人能力通过制度转换成企业的能力，而将企业家的成功演变成企业的成功。

具体这对战略执行来讲，需要将企业看成一个整体，将企业分解成完成仟务的若干环节，每一个环节的执行都是为了完成较终任务的，并不需要每个环节都很强，而是需要他们的协同合作。

战略执行中的任务分解、实施和控制体系就是要把个体上能力可能并不是很强，但是都能完成仟务的人整合在一起。

战略执行的分解、实施和控制体系主要由三个系统构成：

(1)绩效控制系统，也就是KPI控制系统，属于战略执行的微观层面;

(2)组织结构设计，涉及经营权力配置和流程优化等问题，属于战略执行的中观层面;

(3)公司治理结构，涉及股东、董事会和经理层的制衡机制和利益分配机制，属于战略执行的宏观层面。

目前，我国大部分企业都有了绩效控制系统，大多数国有企业的组织结构设计也没有多大问题，但绝大多数民营企业都缺乏一个行之有效的组织结构;很多企业的公司治理都无法**战略的顺利实施。

想要真正地使得我国企业的战略执行真正落地，将战略规划和战略思想分解成每一年、每一季度、每一月甚至每一周的任务和预算，必须同时解决好绩效控制系统、组织结构设计和公司治理结构设计，三者缺一不可。

而公司治理结构无疑又是企业家比较陌生却非常重要的话题。

在战略执行的落地过程中，一个公司必须解决好股东层面、董事会层面和经理人层面的制衡和决策机制。

在兼顾公平和效率的前提下，规定好经理人层面、董事会层面和股东层面各自决策的内容、顺序和权力。

解决好公司治理结构问题，战略执行在企业的宏观层面就有了制度**。

因此，公司治理结构是企业战略执行真正落地绕不过去的一道坎。

如何做好企业战略管理?远航定位是定位落地培训开创者，致力于运用较先进的品牌打造工具——定位，为企业品牌打造提供战略支持。远航定位从定位咨询案的核心步骤、方法、工具总结提炼，研发了定位界**本落地模型《战略定位落地实操》，通过三天两夜的学习，帮助企业掌握一套用定位经营企业与打造强势品牌的战略体系和落地方法。