北京企业战略定位课程费用 **讲师

　　企业战略定位的3大方法和3大原则

　　定位之父里斯说：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球，但借助一**遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割**。这就是聚焦的力量。”事实上，战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手的理由。

　　一、战略定位的关键原则

　　我们通过战略定位模型完成了检测生态、竞争趋势、消费洞察和搜索资源四个方面的梳理和分析，大量的数据和观点足以说明战略定位是个系统而庞大的工程。然而，分析总归是分析、观点仍旧是观点，如何才能将我们的洞见，转化为具有市场竞争力的商业战略，这就需要精准的战略定位，帮助企业在合适的时间地点与竞争对手展开竞争。啤酒企业的战略定位，通常要遵循以下三个原则：

　　1、原则一、战略性的市场支配。

　　在啤酒行业，推出*的中高档产品可以为企业带来利润的增长，但较终获得较大化利润的途径是垄断市场。啤酒企业与其他行业不同，只赢得一个价格层面的市场或者仅获得一个品类的成功是无法得到长久而稳固的市场地位，哪怕是较小的的那个价格层面。因此，在啤酒行业，战略的核心思想是如何取得市场的支配权，获得更多的市场份额，而在这个行业中推出创新的、中高档产品则是为了更好地平衡规模与利润之间的矛盾。

　　2、原则二、把系统聚焦成一个具体问题。

　　战略定位首先是个系统的过程，在大量的资讯和观点面前，我们能够发现很多有价值的分析和观点，但大量的信息让我们疲于应付，常常会是耗尽了较初的热情之后，就进入到厌倦状态，因为这些“东西”变得难于取舍且似乎无从下手。就像是没有找到解开一团乱结的那一个关键的节，只会越解越乱。面对这个庞大的系统，就需要梳理和聚焦，找到问题的核心，一点突破。

　　3、原则三、简单不简单。

　　出色的战略之所以有力量，是因为首先聚焦于一点，这一点是简单。然而，简单并不简单，因为简单的背后包括三个层次：其一，简单就是深刻，它意味着大胆取舍，拨开纷繁复杂的表面直击本质，其二，具体才可感。抽象的观念很难让人理解，无法捉摸的东西不值得关注。那些被人记住的东西，都是浅显易懂却不乏深度的。联邦快递的“隔夜送达”，在这个简单词汇背后是具体可感的价值承诺。其三、打动人心。没有比迎合大多数消费者的“真实需要”更能打动人心了。*思想的胜利，不是什么高深的战略战术，而是那句深入人心的战略定位——人民战争。

　　二、战略定位的方法——漏斗决策法

　　但凡是制定战略的人，不管是咨询方面还是企业管理者，都会有这样的经历——如此海量的信息，看似都有价值却又不知道如何整理，千头万绪而无从下手。战略定位需要简单、聚焦和有力，我们如何才能做到呢?我们有一个梳理战略的流程，即漏斗分析法，它包括三个层次：主要观点、归类提炼、SWOT分析。

　　1、第一步、主要观点——要点是什么?

　　之前对四个要素的分析，我们成功地找出了影响战略定位的关键因素和有价值的信息，可把它们摆在一起看的话却“不知真正的要点究竟是什么”。这种时候，我们要将四个要素从发现中成功抽取出来的理由用“共通点”进行概括，从而找出每个要素的“要点是什么”。也就是从现象到本质的抽取过程，本质的问题可以依靠“辨别对战略目标而言必要的信息——理解其意义是什么——得出主要观点”这样的流程进行思考。然后，将每个要素中的主要观点进行总结，然后将其一一罗列在一张纸上即可。

　　2、第二步、归类提炼——以新的逻辑重新归类提炼。

　　将每个要素中的“主要观点”打乱，以新的视角重新解构归类。比如，我们如何提供给消费者有价值的产品：检测生态中的大格局与消费者相关的观点;竞争趋势中竞争对手产品方面有借鉴价值的观点;消费洞察中能体现消费者未被满足的需求;搜索资源中企业的核心技术或地缘优势与消费者需求相关的主要观点等等。将这些信息以新的逻辑关系和视角进行归类后，提炼出一句“完整”的结论，就完成了战略定位的*二个步骤。

　　3、第三步、SWOT分析——筛出平衡今天和明天的战略定位。

　　SWOT分析是漏斗的较后一个环节，它能够将问题层层剥开，直击战略的核心。SWOT分析或许是较早、较基础的战略分析工具。SWOT分析帮助企业判断目前的优势和劣势，潜在的机会和组织所面临的威胁。内因归结为优势和劣势，外因归结为机会和威胁。SWOT分析将所有情况总结道一张简洁明了的表中，帮助企业直观地理解制定战略时必须解答的关键问题。利用优势抓住机会，避免威胁、缩短差距。使企业能够充分考虑到较差和较好的情况，使战略定位能够很好地平衡今天的现实和追求明天的憧憬。

　　总之，战略定位是一个系统思考，一点突破的过程。战略定位这个简单、深刻的“关键词”背后，是一个如漏斗逐步筛选的工程。

战略定位咨询机构解析互联网公司的战略定位与商业模式

近年来，高科技智能产品层出不穷，时常令消费者、甚至经销商眼花缭乱和无所适从。从互联网电视到智能穿戴设施，从家庭影院到户外装备，不仅各种品牌、各款产品的功能和性价比难以判定，而且可能刚刚拿到手就被迭代、甚至被颠覆了。

比如，你刚花十万元搞了套家庭影院，而功能同样丰富的一台激光电视价值不过1万多元，直让你欲哭无泪。更悲催的是，激光电视不需要屏幕，这对电视机制造商(包括互联网电视)、乃至液晶屏生产商都可能是致命打击。

无论是万达、国美等实体店，还是京东、天猫等电商店，提供的都是交易、购买服务，而对购物决策却爱莫能助。至于线上的体验点评、**销量，往往多被“水军”做了手脚，消费者找不到可以信赖、简明扼要的决策资讯。

BK创立的初衷，就是为消费者提供高科技新产品的导购资讯服务。他们重点关注无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等产品，另外还有户外运动、摄影游戏、汽车出行、智能穿戴与移动数码等领域。

众所周知，创业公司融资成功的关键是要有好的商业模式，其标准有三大项：**是成长性，提供的产品或服务有足够的市场增长空间;*二是盈利性，营业收入、现金流从哪里来?如何实现盈利?*三是*特性，是否有一定的进入门槛和规模效应?是否难以被竞争对手模仿和替代?

那么，BK应当如何归纳、提炼自身的商业模式呢?

二、以战略定位为基础、为核心制订的商业模式，才有真正的价值

应用“战略定位三部曲”理论，我们依次从以下环节来探讨、确立BK的战略定位。

(一)产业边界

不难发现，“高科技”、“优质”、“时尚”的产品门类表达过于含糊，BK首先要归纳、界定自身业务的本质和边界。

实际上，移动数码、智能穿戴、户外运动、摄影游戏、汽车出行等都没有抓住问题本质，客户关注的核心是智能生活产品。唯其“智能”，所以潮流时尚，所以迭代*，所以难以选择;唯其“生活”，故而需要专业指导，需要资讯支持。

相比之下，企事业机构往往有一定的专业技术人员，而且办公设施的更新换代较慢，不必追求潮流时尚。

因此，BK的产业边界建议定位“智能生活产品”或“智能消费品”;无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等，不过是他们目前主推的相关产品。

(二)商业形态

既然自身不生产有形产品，BK在商业形态维度，就应定位某种服务提供商或解决方案提供商;所谓“平台”往往失之笼统，不易产生现金流。更进一步，公司的客户只是消费者吗?

在实际运营中，经过不断试错、调整，BK公司的客户涵盖以下三类：

首先是消费者，其次是渠道商(包括分销批发商、终端零售商)。BK通过策划产品测评等活动，组织*玩家、意见**(KOL)发布评价信息，引导消费者选择、渠道商采购。

上述活动BK不产生营业收入，而且自身往往要贴钱，他们只是将组织生产的评价资讯免费提供给消费者和渠道商。

较后一类是制造商即生产厂商。由于掌握日益众多的渠道商、深受影响的消费者，越来越多的厂商愿意在BK平台上做广告推广，甚至委托做线下的新品发布促销策划活动。这是目前BK真正的现金流来源，而且发展势头良好。

所以，BK的商业形态应界定为：推广与选购系统服务提供商。

(三)竞争地位

在电商导购市场，“小红书”专攻女性海淘，“蜜芽宝贝”主打进口母婴产品，“什么值得买”专检*货。在细分科技产品方面，IT168、中关村、太平洋已越来越疲态毕现。

因此，BK面前不存在难以追赶的竞争对手，在智能消费品领域应定位“业内良好者”。

从风险投资暨战略投资者角度来看，变现退出比盈利分红更重要，因此投资企业必须要有上市计划。境内A股之路风险较大，但对互联网创业公司而言，中国香港资本市场也是不错的选择(如市值已**过2000亿元人民币的腾讯)，至少把握大、可预期。

所以，BK的商业而计划书要有上市筹划;而且只有打通资本市场，才能对内规范公司治理机制、对外支撑行业良好优势。

至此，BK的战略定位初步归纳为：良好的智能消费品推广与选购服务(系统解决方案)提供商。由此设计相应的商业模式，显然更为靠谱和深刻。

三、BK不要定位为互联网公司，愿景、使命应追赶商业利益

这点确实出人意外，难道BK不是一家互联网公司吗?

从本质上讲，互联网是一种工具，当然是引发产业变革、社会进步的革命性工具。严格意义上的互联网公司只包括互联网(基础)设施的生产提供商，绝非使用互联网工具的所有企业。

比如，汽车产业只包括整车和零配件制造商，还有汽车维修服务业;绝非所有使用汽车的企业都是汽车行业，包括客运和物流公司。

如何解读美国西南航空何以基业长青?他们不怕被模仿、更未被追赶，所谓低成本、低价格只是循环论证。秘籍就在于他们**将自身定义为一家航空公司，而是坚持认为所从事的不过是大众客运业;相对大巴、火车，飞机只是一种更为快速和舒适的交通工具而已，由此设计的商业模式反而大道至简。

同样，马云从不承认做互连网，认为阿里巴巴只是一家“商务服务公司”，互连网只不过是解决中小企业交易难的一种工具;即使将来用火箭支持大家到月球上做生意，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。

由此，阿里巴巴跳出网络产业的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成“金矿”，自身也很快走上了经营盈利的康庄大道。

需要指出的是，普遍流行的愿景都是本末倒置的。使命是企业存在的价值和理由;愿景绝非企业自身的远大目标，而是践行使命、使得客户或社会所能达到的理想状态。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，而非自身如何做到“**”、“受人尊重”等等。

**的企业离不开朴实(易于践行)而伟大(初心利他)的理念，这往往就是在创业之初所立下的使命、愿景，且长期坚守不移。