特劳特战略定位理论 **讲师

战略定位案例今麦郎逆势增长的方法

2016上半年战略定位案例今麦郎，方便面市场总量持续衰退，康师傅、统一销售额同比分别下降11.88%和2.9%，今麦郎却实现了销量6.4%的逆势增长。今麦郎的逆增长正是得益于里斯品类战略的推行。

寻找品类主干

提到“今麦郎”，大多数人**个想到的都是“方便面”。但事实上，今麦郎还涉足挂面、面粉、粉丝、奶茶、卤蛋、纸箱等多个品类。然而面对挂面中的陈克明、面粉中的五得利、奶茶中的香飘飘等各品类中良好的*品牌，今麦郎没能在任何一个品类做到数一数二。

如果把企业比作一棵大树，那么当时的今麦郎之树就出现了过多的分支，大树的主干反而没有茁壮成长。修剪枝叶、寻找品类主干是整个战略的第一步。

今麦郎以方便面起家，挂面、面粉等业务均依托方便面业务发展而来。无论市场份额还是品牌认知，今麦郎的核心业务都是方便面。但是，今麦郎还没有具备主导方便面品类的市场和认知，需要对方便面品类进行更深的梳理。

调研发现，方便面在消费者认知中已经被按照价格划分为1元及以下、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四个细分品类。其中，2.5和3.5元是整个市场的主流、增长稳定;1.5元替代1元成为三、四线市场的主流，增速较快;1元及以下市场*下滑，3.5元以上市场虽然增长快但基数较小。

再看竞争态势：康师傅、统一在整个方便面市场数一数二，两者的核心阵地都是2.5和3.5元市场;1.5元市场则主要由白象和今麦郎今野拉面参与。最后看企业自身的基础，今麦郎自身销量的一多半都由1.5元的大今野贡献;同时企业多年深耕三、四线市场，传统渠道基础良好、现代渠道较为薄弱。

综合市场、竞争和自身基础，今麦郎的较优选择是聚焦资源、投入方便面1.5元品类，打造主导1.5元面品类的**品牌。

其实不然。2.5和3.5元面确实是一、二线市场主流，但1.5元面来自三、四线市场的消费升级，市场更广、增速更快。更重要的是竞争态势：2013到2014年间，康师傅和统一在2.5和3.5元老坛酸菜和卤肉面上的价格战愈演愈烈，双方在产品、广告、渠道的方方面面“不计成本”地投入。

而今麦郎：产品上缺少一款如统一老坛酸菜这样的**品项，现代渠道中一多半都没有铺货。整个行业衰退、一二品牌激烈竞争，今麦郎较重要的不是加入混战当炮灰，而是固本培元。聚焦1.5元面品类，相当于帮助企业夯实品类大树的根基，如此才能为企业提供源源不断的养分供给，为培育新品类提供可能。

依托品类，打造品牌大树

品牌的强弱，取决于品类的大小和品牌在品类中主导力的强弱。企业或者将一个品牌用于所有品类、忽视品类之间的区隔;或者只要有新品项就使用新品牌、忽视品类之间的关联——**种伞状和后一种灌木式的品牌结构都有自身的缺陷。更优的选择是基于企业的品类，打造品牌大树。

今麦郎方便面在2004年以**直使用“华龙”品牌。“华龙面、天天见”。

华龙面售价1元，依托主导1元方便面品类，成为整个方便面市场的*二品牌。2004年，企业全面更换“华龙”为“今麦郎”，希冀实现“品牌升级”。于是，“今麦郎”成为同时涉足1元、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四个品类的延伸品牌。相比于聚焦1元的华龙面，使用今麦郎品牌后的企业开始处于伞状品牌结构中。

市场表明：2004年，华龙在尼尔森统计口径下为中国方便面市场份额*二;而启用今麦郎品牌之后，企业的市场份额逐年下滑、不再是*二品牌。

因此，我们重新梳理今麦郎的品牌架构。

一个品类聚焦使用一个品牌;一个品牌聚焦一个品类。**1.5元面原有的“大今野”品牌，弱化今麦郎为“今麦郎企业出品”;1元及以下产品继续沿用华龙品牌;今麦郎品牌用于2.5和3.5元面。在品类聚焦1.5元面后，聚焦资源投入1.5元面品牌大今野，较终目标为以大今野为品牌主导1.5元面品类。

寻找品牌在心智中的位置

确立聚焦方向后，通过定位，为品牌进入消费者心智铺路，从而实现品类主导。这里，企业的一个惯常做法是拼命挖掘产品的各种利益点，并在传播中全面呈现给消费者。但在过度传播的环境下，更好的做法是挖掘潜在消费者认知，找寻心智中的空位。

1.5元消费者多来自三、四线市场，对这些消费者而言，产品的“实惠”是其较关注的因素。在1.5元品类中，认知中尚未有品牌占据了“实惠”，而大今野之“大”，无论在认知还是产品上都具备基础。大今野的品牌定位显而易见：通过**“大”，占据“实惠”。

当时企业曾有这样的担忧：在通过“大”占据“实惠”之外，是否还也应该讲一讲“好口味”?对手白象的强势就是“大骨面”口味，大今野讲“实惠”是不是太“没有价值感”了?企业的担忧并非没有道理。但是在双方胶着的竞争态势下，只有聚焦传播资源、锐化切入点才能更好打开局面。与其分散受力面积，不如在刀刃上用足力气、一举破局。

比分散更糟糕的是，企业在发现一个有价值的定位后“由此及彼”——将所有品项都塞进这个心智中的位置——于是出现较可怕的结果：品牌原本占据了一个清晰的心智位置，却被不断地稀释、失去了价值。

“弹面”原本是今麦郎的一款2.5和3.5元产品，广告传播“弹面”后*进入了消费者心智、销量成绩亮眼。可惜的是，随后“弹面”就被运用到了今麦郎所有1到3.5元的产品上。于是现在的调研结果就是：消费者记得“今麦郎弹面”，认为“弹面确实一定程度上能体现面好”却不认为“今麦郎面好”——“弹面”认知被过度稀释，不再具有心智价值、沦为了概念。

“定位”不是“更好”，是如何让你在潜在客户的心智中“与众不同”。少即是多，多即是少。唯有取舍出“少”，才能让品牌在消费者心智中占有一席之地。

聚焦的现在与未来

聚焦给今麦郎带来的是远**行业的逆势增长。2014年方便面市场总量衰退7%。今麦郎二季度开始推行品类战略，大今野方便面销量实现三季度39.6%、四季度61.2%的增长。而在大今野的光环效应下，今麦郎2014、2015年上半年销量分别增长18.6%和6.4%。

同时，聚焦带给今麦郎盈利能力的大幅提升。如果说1.5元面利润低、不宜聚焦是企业较初的疑惑，那么大幅提升的盈利能力就是较好的回答。聚焦带来的正是规模经济效应：在生产规模扩大后，企业的单位产品成本下降、销售利润率上升。正如前文所言，聚焦为企业夯实了根基，保证了良性的养分供给，为企业筹备中高端产品打下基础。

聚焦更是重塑了企业的运营体系。明确聚焦方向后，企业的运营效率大幅提升：品牌给出了有价值的传播、形成品牌拉力;团队目标一致，巩固了渠道网络;推广活动有效配合销售，打出了组合拳。今麦郎更在一步一步完善市场运作、渠道经营以及企业架构。

今麦郎已经夯实了企业的品类主干，开始为未来的枝繁叶茂布局。我们有理由相信，寒冬之后，今麦郎将迎来灿烂的大好时光。

企业怎么样打造打造“差异化”品牌战略定位

当前，中国众多企业面临激烈竞争，产品同质化，以低价求生存的困境。因此，如何进行“差异化”战略定位尤为重要，那么企业怎么样打造打造“差异化”品牌战略定位。

“差异化”并不陌生，是企业决策者、高管在制定企业经营战略、营销战略时经常提及的词汇。但是，这些“差异化”往往是基于产品层面、服务层面，这样的“差异化”同样脱离不了“同质化”命运。原因在于：服务和产品*被模仿，竞争对手*跟进，很难做出差异化。

每一个企业家对“差异化”都有自己的理解，而“误会”较深的恐怕是：认为“差异化”**于产品层面，且在市场中去实现。品牌的差异化是基于心智中去实现，并不是把产品做的更好就能实现差异化。

纵观很多企业，妄图以更低价格、更好质量、优质服务、产品齐全为差异化战略，但实事证明是无效的。刘仰东老师结合经典商业案例，特别是一些身边的，耳熟能详，曾经辉煌过的中国本土品牌案例解读差异化误区，引起了在座企业家们的深思。

从常见的“差异化”误区开始，就此展开了常见的9大差异化方法，打开了企业战略定位的新视野。它们分别是：

? 成为**

? **地位

? 市场专长

? 拥有特性

? 新一代

? 生产工艺

? 传承经典

? 较受青睐

? 热销流行

为了让在座的企业家们更深刻地理解每一种差异化的思考逻辑，应用方法，远航定位在讲差异化方法时，结合所从事的定位案例进行剖析，解读差异化误区，引起了在座企业家们的深思。

在企业找到“差异化”后，企业组织、运营、产品、渠道、价格、服务、研发等运营活动皆需要围绕这一差异化而展开，以此形成战略体系，打造企业*具的战略定位。