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小米手机成功背后战略定位方法分析

小米成立仅几年时间的企业，得到市场的估值早已经达到40亿美元。手机行业作为竞争成熟的市场更考验品牌的生命力。小米出生在竞争成熟的手机市场，有如日中天的苹果，有陷入泥沼中挣扎的诺基亚，后起之秀的HTC，还有一大群不断在蚕食与趁机加入中国庞大手机市场竞争的中外品牌，今天远航定位分析一下小米手机成功背后的战略定位方法。

1.精准目标人群定位

假如丘比特的神箭没有射到我们的心，那么爱就永远无法降临。精准目标人群定位便是要求我们中小企业在市场运作上，敢于放弃一些消费者，牺牲掉一些无关紧要的销量，针对自己的目标人群进行定位，从而赢得竞争的优势。这样，才能像神箭一样真正射到爱情的心。

小米精准目标人群“发烧友”，定位做一款高性能发烧友爱好者的手机，在于我们看来似乎是小众的用户，究竟中国“发烧友”的目标人群还是小量的。如果利用现今大多数中小企业运作的常规思维来考虑，小米定位过于狭窄了。事实上，当众多手机品牌吆喝得卖的时候，小米已经实现了上百万销量，这足见精准目标人群定位的威力。

为什么要定位?我们中小企业往往搞不懂，不是为了定位而定位，而是我们现在市场面临的竞争太激烈了，必须通过定位来实现避实就虚，否则我们后来者，或者弱小者就得不到生存的机会。当我们中小企业向往着像大企业一样通吃时，就会发现自己的胃口并没有那么大，即使是大企业，久而久之地扩大自己的目标人群，也一样受到市场的惩罚。

曾经的手机**诺基亚就是如此，让自己的目标人群定位不再精准，结果越来越趋向大众化，陷入四面受敌的危局当中。许多人认为诺基败失败在于苹果智能手机的创新上，这只是其中一面，要不，那么多通过创新的中小企业就足以成长起来了。恰恰相反，诺基亚输的关键在于战略定位上，未能视市场竞争激烈，特别是智能手机发展的趋势，精准目标人群进行定位。当一个品牌的产品出现几百元与几千元的款式，相互之间差**达几千块时，目标人群就会出现了消费选择的漂移。当目标人群开始叛离品牌产品时，这个品牌就会陷入麻烦的困境了。

在广受企业管理者喜欢的《中小企业如何建品牌》一书中写道：“失去精准的目标人群定位，品牌就像掉队迷失方向的羔羊，等待的是披着羊皮的狼群到来……”

2.颠覆传统销售模式

没有好的销售模式，产品就会停留在自己的手里。销售模式决定了产品的销路，我们中小企业一定要选择好自己的销售模式，较好开拓适合自己产品**的通路。互联网销售手机方式早已存在，但是没有任何手机品牌敢于放弃传统的线下销售模式，也足见小米创始人雷军的勇气与胆识。小米颠覆传统销售只在互联网上销售，其聚焦得到了回报，快速冲破了300万台的大关。

其实，颠覆传统销售模式早就存在，戴尔电脑开创的“直销电脑”就与小米的销售模式有异曲同工之妙。想想当年戴尔在学生的宿舍里开创这种销售模式时，可能接听电话时还来不及穿衣服，才成就戴尔今日的辉煌。

颠覆传统销售模式在互联网上销售手机，可以节省大量的推广成本，从而让利给客户。这里提醒中小企业，我们的销售模式是否过于宽泛，让通路没有了势能，不仅增加经营成本，更可怕的是销量**，错失商机竞争的机会。

真正考验小米与雷军的还在后头，即这种互联网销售模式不断成熟，会有跟随者加入进来，或者受于销售的压力，小米与雷军是否耐得住寂寞，是否向线下冲，还是有待观察的。

3.关联强者光环效应

与巨人站在一起，即使没有巨人的巨大，一样会引起足够的关注。我们中小企业应该学会关联强者，借用强者的光环效应增添自己的品牌影响力。

小米新品发布会，似乎有类似于苹果每款新品上市的发布会，看是“向苹果和乔布斯致敬”的发布会，虽然小米发布会创新还可以提升，但是关联到强者苹果的光环效应，达到了小米公关推广的目标。可能，雷军心里梦想着做“苹果*二”，抑或做中国的苹果。

关联强者光环效应促进品牌的影响力，这是我们中小企业的短板。因为使用关联强者光环效应，要么我们过于包装结果弄巧成拙，要么没有关联策略，让关联的侧重点找不到北。这一点我们不仅要向小米的雷军学习，而且更要学习其中的内涵，才是真正懂得利用关联强者光环效应的重点。

当然，未来小米面对的竞争风险也越来越大，特别是对战略执行，这是我们深入企业亲自操作的深刻体会。一旦战略执行得到**的执行，我想小米赢面还是很大的，可能真正成长为“大米”。因为，无论是小米，还是我们其他的中小企业，我们中国还缺少苹果这样的“大米”，更需要成长出像苹果**市值较高的“大米”。

远航定位是定位落地培训开创者，致力于运用较先进的品牌打造工具——定位，为企业品牌打造提供战略支持。远航定位从定位咨询案的核心步骤、方法、工具总结提炼，研发了定位界**本落地模型《战略定位落地实操》，通过三天两夜的学习，帮助企业掌握一套用定位经营企业与打造强势品牌的战略体系和落地方法。

企业怎么做战略定位

我国的企业家对自己的企业都会有一个短期和长期目标，知道自己企业在这个行业中所处的位置，所占的市场份额等，都会有一个或简单、或复杂的战略规划。

但我国很多企业都缺战略执行，我国企业跟外国优秀企业的差异在于缺乏一个战略实施的分解、实施和控制系统。

很多企业将执行力的重点放在员工身上。

而如果这样，客观上推卸了作为企业家的老板的责任。

在绝大多数中国企业从“人管人”到“制度管人”的转变过程中，需要做的实际上就是把企业家的个人能力通过制度转换成企业的能力，而将企业家的成功演变成企业的成功。

具体这对战略执行来讲，需要将企业看成一个整体，将企业分解成完成仟务的若干环节，每一个环节的执行都是为了完成较终任务的，并不需要每个环节都很强，而是需要他们的协同合作。

战略执行中的任务分解、实施和控制体系就是要把个体上能力可能并不是很强，但是都能完成仟务的人整合在一起。

战略执行的分解、实施和控制体系主要由三个系统构成：

(1)绩效控制系统，也就是KPI控制系统，属于战略执行的微观层面;

(2)组织结构设计，涉及经营权力配置和流程优化等问题，属于战略执行的中观层面;

(3)公司治理结构，涉及股东、董事会和经理层的制衡机制和利益分配机制，属于战略执行的宏观层面。

目前，我国大部分企业都有了绩效控制系统，大多数国有企业的组织结构设计也没有多大问题，但绝大多数民营企业都缺乏一个行之有效的组织结构;很多企业的公司治理都无法**战略的顺利实施。

想要真正地使得我国企业的战略执行真正落地，将战略规划和战略思想分解成每一年、每一季度、每一月甚至每一周的任务和预算，必须同时解决好绩效控制系统、组织结构设计和公司治理结构设计，三者缺一不可。

而公司治理结构无疑又是企业家比较陌生却非常重要的话题。

在战略执行的落地过程中，一个公司必须解决好股东层面、董事会层面和经理人层面的制衡和决策机制。

在兼顾公平和效率的前提下，规定好经理人层面、董事会层面和股东层面各自决策的内容、顺序和权力。

解决好公司治理结构问题，战略执行在企业的宏观层面就有了制度**。

因此，公司治理结构是企业战略执行真正落地绕不过去的一道坎。

如何做好企业战略管理?远航定位是定位落地培训开创者，致力于运用较先进的品牌打造工具——定位，为企业品牌打造提供战略支持。远航定位从定位咨询案的核心步骤、方法、工具总结提炼，研发了定位界**本落地模型《战略定位落地实操》，通过三天两夜的学习，帮助企业掌握一套用定位经营企业与打造强势品牌的战略体系和落地方法。