企业战略定位咨询 定位落地培训开创者

战略定位课程带您了解定位广告的发展

如果说政治宣传的目的是为了动员群众，那么商业宣传的目的就是为了影响消费者购买产品。在产品相对**的年代，实际上企业是不需要做广告的，因为产品供不应求，一经生产出来就销售一空，今天战略定位课程带您了解定位广告的发展。

在产品**的时代，商业的决战地点在工厂，大家比拼的是生产速度与成本控制，关注的重点是如何多、快、好、省的制造产品。

在美国，亨利福特所处的就是这样一个商业环境。1908年福特公司推出了福特T型车，同年福特将流水线引入他的工厂，从而大幅提高了生产量。1918年半数在美国运行的汽车是T型车。

在鼎盛时期福特曾骄傲的说：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它保持它的黑色。

” 言外之意就是说“福特只有这一种颜色(黑色)，只有一种车型(T型车)，爱要不要”。

由于没有其它更好的选择，顾客也只能选择福特。这个设计一直被保持到1927年。截止到1927年，福特一共生产了1500万台T型车。

中国80年代的家电产业也处在产品**的黄金商业年代，而后代表性的家电成员，如：长虹、海尔、美的、**、TCL等都崛起于那个时代，而彼时的风云企业当属长虹。

1985年倪润峰执掌长虹电器，受市场需求的较大拉动，到1998年，这家只有三四千万元资产的地方**厂一跃成为“彩电大王”，品牌价值*攀升至261亿元，**中国电子行业**;企业净资产从1984年的0.4亿元增长到142亿元，增长350多倍。

长虹几乎成为中国家电的代名词，其股票也是彼时的家电**股，那时的倪润峰甚至放言“什么时候买入长虹股票都是对的，什么时候卖出长虹股票都是错的”。

倪润峰曾经开玩笑的讲：“一顿盒饭可以签下百亿订单”，因为在产品供不应求的背景下，新产品上市，企业只需要召集全国代理商到工厂开发布签约大会就行，一边吃盒饭，一边签合同，就完成了百亿的订单。

可是随着竞争的逐步加剧，产品生产能力暴增和市场个性化需求的出现，使得企业竞争的边界逐步外延，工厂内部的竞争就转向了外部市场，单纯的产品制造已很难赢得市场。

90年代，日本彩电军团如：夏普、索尼、三洋、东芝等，中国彩电军团如：

TCL、创维、康佳、长虹等品牌在中国市场的激烈角逐下，中国彩电企业面临着剧烈的竞争，产品出现大量的库存，在这种环境下，多数企业就表现出很大的不适应，往往只能采用较原始的竞争武器——以降价手段来应付短期的危局。

倪润峰**大打价格战，以及后来长虹囤积显像管事件所造成的企业危机就是这一例证。

经过这样一番真正的残酷历练之后，企业家们意识到，需要有更高层次的竞争方法来应对危机。

这时候企业才对更高的品牌战略产生了需求。

在美国也一样，*二次世界大战后大量的**企业转为民用，而战后人们要重建家园、享受生活，释放出巨大的需求，这使得整个制造行业像潮水一样涨了上来。

这个时候竞争开始加剧，供给越来越多，很多企业产品库存增加。

此时一个人物登上了历史舞台，他发现了一种方法可以把库存的产品变得**。

产品广告时代 这个人物叫劳斯·瑞夫斯，他发现的方法就是非常**的USP理论，即*特销售主张理论。

这个理论有三条原则：

1、每一则广告都必须向顾客提出一个主张，不仅仅是文字，也不仅仅是对产品的吹捧和橱窗广告。

每一则广告必须告诉每一个受众：

“购买这个产品，你将享受到这种特殊的益处。”

2、这个主张必须是竞争对手无法提出或者还没有提出的。

它必须是*一**的，可以是品牌的某种*特性，也可以是在特定的广告领域中没有被其他对手提出过的主张。

3、这个主张必须足够有力，能够打动顾客(换句话说就是，能为你的产品带来新顾客)。

假如一个品牌能够遵循这三个原则，其产品就会比对手卖得好。新理论使品牌成功的例子还是有很多的。上个世纪50年代，美国玛氏公司因新开发的M&M's巧克力豆不能打开销路而找到瑞夫斯。瑞夫斯认为一个产品成功的因素往往就隐藏在产品之中。瑞夫斯发现这款巧克力豆是当时美国一用糖衣包裹的巧克力豆。

基于此瑞夫斯提出：“只融于口，不融于手”的品牌slogan。在推广的电视画面中有两只手，一只脏手，一只干净的手，旁白是：“现在猜猜M&M's巧克力在哪只手?”，随之这个slogan风靡一时。通过对这一USP的坚持，M&M's巧克力豆也因此**，现在它还是**品牌。同样的例子还有多芬香皂，它也坚持*特的USP：“香皂里含有1/4润肤乳”，在广告中多芬香皂承诺道：“使用多芬香皂洗浴，可以滋润你的皮肤”，也获得了较大的成功。

值得留意的是，这个理论的*二条原则非常有戏剧性，它指导企业在为产品寻找*特销售主张时，不一定强求这个主张是你独占的，只要竞争对手没有提出过，哪怕所有的产品都存在这个主张，你也可以利用它来建立品牌。

较典型的一个例子，就是一个叫喜立兹的美国啤酒品牌。这个品牌当时销量不好，有库存，他们就请了当时的广告大师霍普金斯想办法。厂**先请霍普金斯看他们的设备、发酵工艺等，展示了很多他们的优点、特点和技术，而霍普金斯眼皮都不抬一下，没有感觉。

当时的厂**非常失望，觉得可能没什么戏了，即使大师也爱莫能助。可是就在大家要走出工厂的时候，霍普金斯惊喜地跳了起来，原来他看到空瓶子经过一个车间，正用高温蒸汽进行消毒。

厂**刚开始还以为发现了什么宝贝，弄明白大师为何兴奋之后，马上又失望了，他们告诉霍普金斯，这是任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。

霍普金斯则告诉他们，是不是任何一个厂家都这样做并不重要，重要的是消费者并不知道谁在这么做。结果喜立兹啤酒凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个USP，不但消化了库存，并且一举获得了市场**的地位。

在中国也有不少这样鲜活的案例。乐百氏纯净水就凭着“27层净化”的USP，在一两年内成为了数一数二的品牌，即使所有的纯净水都能够做到27层净化。

金龙鱼食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康标准”的主张，销售上升得非常快，对它的竞争对手构成了很大压力。我们可以看到有不少竞争对手质疑它这个“1∶1∶1”的报道，从竞争对手的反应中，就可以反推出金龙鱼的成功。

我们经常在户外看到的　“日丰管，管用50年。”也是一个强有力的USP。乌江涪陵榨菜提出的三榨诉求，也是一个USP。

从上述案例我们可以看出，*特销售主张的核心是在产品上找卖点。在产品层面挖掘客户利益，因此我们可以把这个阶段的广告称之为是对“产品利益的挖掘”。在很多领域，假如竞争尚属低级阶段的话，我们都可以通过USP*取得突破性成果，但是竞争程度与层次一高，USP战略就有了问题。

原因是科技更新很快，竞争对手模仿的速度也很快，你今天讲了一个*特卖点，我明天就能拿来使用，比如乐百氏27层净化概念，就很容被竞争对手抄袭，甚至提出28层净化也未尝不可。乌江三榨也面临同样的问题。渐地消费者已被“教育”成对产品的功能性不太在乎了，这个时候USP理论就解决不了销售困难。

实际上到了20世纪60年代，美国的市场环境普遍处于这种状态。这时，新时期又出现了一位新的大师，创出了一套适合新时期的理论。

形象广告时代 这个人叫大卫·奥格威。

奥格威发现，当产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求**出功能需要的感性价值，企业的战略在于为品牌打造一个*特的形象。这就是后来广为人知的品牌形象理论。

他于20世纪60年代提出BI理论。BI理论的全称是Brand image，译为品牌形象理论。

其基本观点如下：

1、广告较主要的目标是为塑造品牌形象。

2、任何一个广告都是对品牌形象的长期投资。

3、同类产品的差异性日渐缩小，消费者往往根据对品牌的好恶来选择购买，因此，描绘品牌形象比宣传产品的具体功能特征更加重要。

4、消费者购买时所追求的是：

实质利益+心理利益，因此广告尤其重视运用形象来满足消费者的心理要求。

当USP从产品内部找产品诉求点困难时，BI试图从产品外部说明产品。

万宝路香烟就是运用品牌形象理论较成功的一个案例。

万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。

后来，李奥·贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，夕阳下牛仔的形象成为一个经典，至今已是世界香烟**品牌。

在产品广告时代卖香皂时，多芬香皂通过“含1/4润肤乳”这个*特主张而成功，那么形象时代卖香皂已很难再用这种方法获得成功了。

形象时代卖香皂成功的是力士香皂，它的品牌战略就是塑造一个“当红女星容光焕发”的品牌形象。

你看看它在中国历来的广告，都非常明确地展示了这一点，广告的主角永远是较当红的女**，这个女**往往在使用过力士后有一个光彩照人、魅力四射的形象。

甚至力士洗发水的广告形象也是如此塑造的，并取得了成功。

奥格威为佩珀里奇农场面包创作的品牌形象广告更富传奇，他在《一个广告人的自白》中写道：

“有一天凌晨两点我突然被头脑中的某个想法搅醒，我把这个念头记录了下来。

在佩珀里奇农场面包的电视广告的开头，让泰特斯·穆迪驾着一辆面包房的马车和一群马一起走在乡间道上。

这个主意成功了。” 奥格威为哈撒韦衬衫创意的“一位男士戴着眼罩穿哈撒韦衬衫的形象”，表示衣服与众不同，有*特个性。也获得了巨大的成功。

在形象广告时代，广告的目的是为品牌打造一个*特的形象，以此影响消费者的购买行为。

在我们国家，随着国际4A广告公司的大力推广，品牌形象理论非常盛行。

进入20世纪90年代末，尤其是在竞争较强的行业，品牌形象理论逐步暴露出它的根本问题。

固然人人口里挂着“品牌形象”这个词，但真正通过塑造品牌形象来经营的品牌，鲜有成功的案例。

相反，试图用品牌形象理论来打造品牌的失败案例，倒是俯拾皆是。

2002年，健力宝推出新的饮料品牌*五季，并邀请日本**滨崎步*，在奥美的创意下“没料就不要耍酷”的形象广告被推出，并赋予它时尚、前卫、自我的个性、去打动年轻一族。

并在主流媒体做了大量的投放，期望能*打响一个品牌。

在产品层面*5季同时推出汽水、果汁、茶和水。

在此背景下，*五季并没有轰轰烈烈的迈向成功，而是在投入数亿资金后，逐渐淡出了人们的视野。

在商业竞争的初期，品牌形象的打造确实有利于产品的销售，因为在一堆同样的产品之间，拥有较高**度的大品牌形象可以很好的为产品品质背书，同时还能为品牌附加一层正面感性的印象，效果自然好。

但随着市场的高速发展，一批批专业化的品牌正在各个领域快速的崛起。

单纯的品牌形象对消费者的号召力逐渐减弱。

比如：可口可乐代表“正宗的可乐”;百事可乐代表“新一代的选择”;雪碧代表“柠檬味汽水”;芬达代表“橙味汽水”;汇源代表“**果汁”;美汁源是“低浓度果粒果橙”。

当以上品牌已经基于定位战略打出定位广告的时候，回过头来，再看*五季什么产品都有，它要在顾客心智中代表什么?假设顾客来到超市柜台前，会是怎样一番对话场景呢? 顾客：

来瓶*5季。

店员：请问您要*五季汽水、果汁、茶还是水呢? 顾客：来瓶汽水吧! 店员：

请问您要可乐型、柠檬型、苹果型还是冰激凌型呢? 顾客：算了吧，还是来瓶百事吧! 同样，上个世纪90年代，在日化领域，宝洁采用多品牌战略，几乎垄断了洗发水市场。

海飞丝占据“去头屑”特性;飘柔占据“柔顺头发”特性;潘婷占据“营养发质”特性。外国人以金发为美、白发为美，在以黑发为美的东方国家，宝洁早期似乎并没有意识到这一概念的巨大价值。

这就给本土品牌留下了机会，借助“黑发”概念，奥妮成功打造了洗发水品牌，通过何首乌和皂角成为黑发概念的支撑点，推出“黑头发、中国货”的定位诉求，获得了巨大的成功。

可惜奥妮没有意识到自己的成功是源自对“黑发”这一心智资源的调动，随后与跨国广告公司合作，推出了“买奥妮，游黄果树瀑布”的广告宣传活动，试图打造“飞瀑流泻、爽洁自然”的品牌形象。

这一转变的结果恰恰打入了飘柔的阵营，不仅损兵折将，还丢失了“黑发”这块****。由此可以看出，形象广告在竞争愈加激烈的新商业环境下所暴露出的问题，不只是广告问题，而是广告背后的品牌战略观的问题。

渐行渐远的形象创意派 当奥格威提出品牌形象理论的时候，广告仍然是基于严谨的调研，来撰写出合乎理性的、具有说服力的产品销售文案。

在其《一个广告人的自白》一书中，奥格威讲到：“我们做广告是为了销售产品，否则就不是做广告。”“不要贪图写那些获奖文案，我得了奖，我当然很感激，但是那些绩效很好的广告却从来没得过奖，因为这些广告并不要把注意力引向自身”。

显然，广告界并没有按照大师所给出的方向前进，而是在形象创意的道路上渐行渐远。杰克·特劳特在《终结营销混乱》一书中批驳了那些把广告当电影拍摄的创意人，广告中充满着宏大的场面，华丽的画面，唯*没有给出消费者购买产品的理由，甚至有些广告中都没有直接体现出产品信息。

他们把广告当成一门艺术，而非一门合乎理性和逻辑的学科。

他在书中写道：“许多广告人根本就没有搞清楚销售的本质，它并不取决于创意、风雅或想象力;它只是关乎逻辑，是一门涉及合理思维的规则与证明的科学”。特劳特甚至提议废除“克里奥广告节”，他说道：“没有任何东西，比得上诱使创意人员认为自己是在拍电影而非广告，更能对广告界造成长久伤害的了。想一想「克里奥的诅咒」许多克里奥获奖者在捧回奖杯之后不久就丢掉了广告合同”。

形象广告无效 特劳特批评了那些毫无意义的形象广告语。

诸如：未来更写意 传递世界 你同样行 光明之道 非凡智慧 永远值得 转移 就在今日 富裕生活 不止在美国，中国此类毫无意义的形象广告语也比比皆是。

比如：大行德广 伴您成长 千年传奇 谁与争锋 喜悦传四方 让理想飞扬 让改变发生 梦想是走出来的 行走天地间 ... ... 以上广告你们知道是哪些品牌的? 为什么形象广告无效? 显而易见，这些广告语不是消费者选择服务或购买产品的理由，也很难成为*销售可用的销售话术，当然也不能有效的应对竞争。

银行业同质化现象十分严重，竞争也很激烈，在这样的背景下农业银行推出的“大行德广 伴您成长”形象诉求广告是不足以解决以上问题的。

在竞争日趋激烈的商业环境下，广告不是经营中可有可无的环节，正如上一章所言，广告的价值越来越重要了! 两年前，在去往石家庄的高速公路上，我们看到三分之一的高速广告牌被同一个广告所覆盖，其广告主正是刘伶醉酒。

“千年传奇 谁与争锋”这样大气磅礴的形象诉求，也许是想告诉消费者刘伶醉酒有千年的历史，但谁又能想的到呢?显然，广告费被浪费了。

报喜鸟男装打出“喜悦传四方”的形象诉求，却没给出消费者购买的理由。

同样是男装品牌，劲霸男装将自己定位为“夹克*”，并不断的深化这一定位，较终成为中国利润较高的男装品牌。

当*汽车打出“让理想飞扬”这样的形象广告的时候，他想告诉消费者什么?购买*轿车会让自己“理想飞扬吗”?当李宁运动服打出“让改变发生”的时候，也并没有遏制住下滑的颓势。

定位广告时代 美国进入20世纪70年代后，品牌形象广告行不通了。

由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。

较主要的是70年代的美国社会出现了一个根本的变革，即信息社会开始到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力区分，也懒得区分。

由于人的头脑容纳信息的容量是有限的，而消费者的选择实在太多。

消费者在选择品牌时已经无暇应付，更不用说区分品牌各自的形象了。

到了今天，消费者面临的选择已经到了无以复加的地步了。

跟大家分享几个数据，中国的注册商标已经有170万个，我们常用的就那么几千个。

那么在美国呢，有220万个注册商标，日本和美国相差未几，欧盟300万个，而且现在每年都有60多万个新的注册商标。

原联合国秘书长安南说，人类面临着两大威胁，一个是恐怖袭击，一个是艾滋病。

实际上还有*三大威胁，信息正在猛袭人类。

巴诺书店的CEO就猜测，不远的将来人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。

他说，学会遗忘，将和减肥、节食一样变得必不可少。

那么在这种药片发明出来之前，人们怎么生存下去呢? 定位之父：杰克·特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。

在这样一种心智模式下，消费者不再辨认哪个品牌的形象是怎样，而是把产品分门别类的储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。

有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。

这就是心理学家所说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了着名的“心智运作”原理。

我将在下一章《定位广告创作基础》一文中详加分析。

比方说你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏的品类阶梯，通俗地说，出现一张购物单，在这个单上，你可能列出了高露洁、佳洁士、云南白药等品牌，它们自上而下有序排列。

这种规律存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着这样的认知规律。

固然你浑然无觉，但实际上是这个单子在潜意识中为你圈定了购物的导图，指引、规范着你的购买行动，并决定你是否接受新的产品信息。

例如你想喝水了，就可能有娃哈哈、农夫山泉、百岁山这样一个产品阶梯;你要买感冒药，也有一张这样的购物单在指引着你。

即使在具体的购买现场，你有时会受到促销、降价或导购职员的影响而改变购买的选择顺序，但总体上而言，这个购物单具有很强的稳定排序。

根据哈佛大学乔治·米勒教授的发现，这个心智阶梯上的选择，不会**过七个。

我们做过相当多的实验，也证实如此。

通常你在购买某类产品时，你不会记住七个以上的品牌，也就是你的单子有限，写不下**出七个的品牌。

杰克·特劳特则进一步发现，七个品牌的存在，还只是市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择一个就够了。

特劳特把这个原则叫做“二元法则”，指出任何一个市场较终会变成两个品牌竞争的局面。

比如说，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士，运动鞋是耐克与阿迪，电池是劲量与金霸王等等。

居于*三位以下的品牌，由于在消费者心智中的弱势地位，需要不断地促销才能改变选择排序，因而生存艰难。

这个“数一数二”的市场原理，后来被杰克·韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则，获得了巨大的成功。

相反，假如我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置，那么随着市场的成熟，企业就非常危险。

美国的*三大汽车公司克莱斯勒，虽经传奇人物艾科卡的一时拯救，终究还是被奔驰公司并购。

日本的*三大汽车公司日产，也终于被雷诺并购。

这一切应验了马克思的一句话：人民创造了历史。那么在品牌战略上可以怎么说呢?是“顾客造就了品牌”，而不是靠更好的团队、更大的投入和更好的产品。

当顾客的心智中有我们的一席之地时，我们才能生存，才能壮大。残酷的是，顾客对任何一个品类较多只能容纳七个品牌，较终更是只有两个。

而在今天的移动互联时代，有些互联网品类甚至朝着一元法则的方向进化。这就是特劳特定位理论所要解决的课题——如何在顾客心智中成为**。

自1969年杰克·特劳特**提出定位以来，在长达半个世纪里，曾协助“西南航空”找到了“短途经济舱飞行”定位，成为美国连续盈利时间较长，市值较高的航空公司;协助“棒·约翰”提出“更好馅料，更好披萨”的定位概念，成功抗衡必胜客的竞争;协助蓝色巨人“IBM”成功转型为“电脑集成服务商”;协助“七喜汽水”以“非可乐”概念一举成为继可口可乐和百事可乐之后的*三大美国饮料品牌;协助莲花软件公司、泽西联合银行、汉堡王... ...等一大批企业成功打造品牌。

2002年，特劳特(中国)定位公司成立，定位理论开始在各个领域得到普及和实践;近十年来，在主流媒体，定位广告数量越来越多，在各个行业几乎都能看到定位广告的身影和成功案例。

比如在快销品领域：“怕上火喝王老吉”、“困了累了喝红牛”、“吃完喝完嚼益达”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”、“经常用脑多喝六个核桃”等。

在餐饮领域：“西南较大的快餐连锁”、“安徽快餐良好品牌”、“北京更受欢迎的面包坊”、“羊肉现穿才好吃”、“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”等。

在白酒领域：“中国两大酱香白酒之一”、“国酒**”、“小窖酿造更绵柔”、“甘肃地产高端白酒**”、“张掖**白酒”等。

保健品领域：“滋补国宝 东阿阿胶”、“江中健胃消食片 助消化”、“开碗就能吃的纯燕窝”等。

互联网领域：“一家专门做特卖的网站”、“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价”、“转转二手交易网，一个帮你赚钱的网站”、“毛豆新车网，0至1成首付买新车”等。

... ... 这些定位式广告，正在成为中国乃至**广告的主流。

战略定位咨询机构解析互联网公司的战略定位与商业模式

近年来，高科技智能产品层出不穷，时常令消费者、甚至经销商眼花缭乱和无所适从。从互联网电视到智能穿戴设施，从家庭影院到户外装备，不仅各种品牌、各款产品的功能和性价比难以判定，而且可能刚刚拿到手就被迭代、甚至被颠覆了。

比如，你刚花十万元搞了套家庭影院，而功能同样丰富的一台激光电视价值不过1万多元，直让你欲哭无泪。更悲催的是，激光电视不需要屏幕，这对电视机制造商(包括互联网电视)、乃至液晶屏生产商都可能是致命打击。

无论是万达、国美等实体店，还是京东、天猫等电商店，提供的都是交易、购买服务，而对购物决策却爱莫能助。至于线上的体验点评、**销量，往往多被“水军”做了手脚，消费者找不到可以信赖、简明扼要的决策资讯。

BK创立的初衷，就是为消费者提供高科技新产品的导购资讯服务。他们重点关注无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等产品，另外还有户外运动、摄影游戏、汽车出行、智能穿戴与移动数码等领域。

众所周知，创业公司融资成功的关键是要有好的商业模式，其标准有三大项：**是成长性，提供的产品或服务有足够的市场增长空间;*二是盈利性，营业收入、现金流从哪里来?如何实现盈利?*三是*特性，是否有一定的进入门槛和规模效应?是否难以被竞争对手模仿和替代?

那么，BK应当如何归纳、提炼自身的商业模式呢?

二、以战略定位为基础、为核心制订的商业模式，才有真正的价值

应用“战略定位三部曲”理论，我们依次从以下环节来探讨、确立BK的战略定位。

(一)产业边界

不难发现，“高科技”、“优质”、“时尚”的产品门类表达过于含糊，BK首先要归纳、界定自身业务的本质和边界。

实际上，移动数码、智能穿戴、户外运动、摄影游戏、汽车出行等都没有抓住问题本质，客户关注的核心是智能生活产品。唯其“智能”，所以潮流时尚，所以迭代*，所以难以选择;唯其“生活”，故而需要专业指导，需要资讯支持。

相比之下，企事业机构往往有一定的专业技术人员，而且办公设施的更新换代较慢，不必追求潮流时尚。

因此，BK的产业边界建议定位“智能生活产品”或“智能消费品”;无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等，不过是他们目前主推的相关产品。

(二)商业形态

既然自身不生产有形产品，BK在商业形态维度，就应定位某种服务提供商或解决方案提供商;所谓“平台”往往失之笼统，不易产生现金流。更进一步，公司的客户只是消费者吗?

在实际运营中，经过不断试错、调整，BK公司的客户涵盖以下三类：

首先是消费者，其次是渠道商(包括分销批发商、终端零售商)。BK通过策划产品测评等活动，组织*玩家、意见**(KOL)发布评价信息，引导消费者选择、渠道商采购。

上述活动BK不产生营业收入，而且自身往往要贴钱，他们只是将组织生产的评价资讯免费提供给消费者和渠道商。

最后一类是制造商即生产厂商。由于掌握日益众多的渠道商、深受影响的消费者，越来越多的厂商愿意在BK平台上做广告推广，甚至委托做线下的新品发布促销策划活动。这是目前BK真正的现金流来源，而且发展势头良好。

所以，BK的商业形态应界定为：推广与选购系统服务提供商。

(三)竞争地位

在电商导购市场，“小红书”专攻女性海淘，“蜜芽宝贝”主打进口母婴产品，“什么值得买”专检*货。在细分科技产品方面，IT168、中关村、太平洋已越来越疲态毕现。

因此，BK面前不存在难以追赶的竞争对手，在智能消费品领域应定位“业内良好者”。

从风险投资暨战略投资者角度来看，变现退出比盈利分红更重要，因此投资企业必须要有上市计划。境内A股之路风险较大，但对互联网创业公司而言，中国香港资本市场也是不错的选择(如市值已**过2000亿元人民币的腾讯)，至少把握大、可预期。

所以，BK的商业而计划书要有上市筹划;而且只有打通资本市场，才能对内规范公司治理机制、对外支撑行业良好优势。

至此，BK的战略定位初步归纳为：良好的智能消费品推广与选购服务(系统解决方案)提供商。由此设计相应的商业模式，显然更为靠谱和深刻。

三、BK不要定位为互联网公司，愿景、使命应追赶商业利益

这点确实出人意外，难道BK不是一家互联网公司吗?

从本质上讲，互联网是一种工具，当然是引发产业变革、社会进步的革命性工具。严格意义上的互联网公司只包括互联网(基础)设施的生产提供商，绝非使用互联网工具的所有企业。

比如，汽车产业只包括整车和零配件制造商，还有汽车维修服务业;绝非所有使用汽车的企业都是汽车行业，包括客运和物流公司。

如何解读美国西南航空何以基业长青?他们不怕被模仿、更未被追赶，所谓低成本、低价格只是循环论证。秘籍就在于他们**将自身定义为一家航空公司，而是坚持认为所从事的不过是大众客运业;相对大巴、火车，飞机只是一种更为快速和舒适的交通工具而已，由此设计的商业模式反而大道至简。

同样，马云从不承认做互连网，认为阿里巴巴只是一家“商务服务公司”，互连网只不过是解决中小企业交易难的一种工具;即使将来用火箭支持大家到月球上做生意，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。

由此，阿里巴巴跳出网络产业的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成“金矿”，自身也很快走上了经营盈利的康庄大道。

需要指出的是，普遍流行的愿景都是本末倒置的。使命是企业存在的价值和理由;愿景绝非企业自身的远大目标，而是践行使命、使得客户或社会所能达到的理想状态。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，而非自身如何做到“**”、“受人尊重”等等。

**的企业离不开朴实(易于践行)而伟大(初心利他)的理念，这往往就是在创业之初所立下的使命、愿景，且长期坚守不移。